架设桥梁：将策略转化为现实

将战略转化为现实 内容 关于研究及致谢 4 执行摘要 6 引言 七项关键建议 7 1. 通过规划和实施来协调主要利益相关者 12 3. 根据优先战略计划分配资源建立一种强化战略目标的文化13 4. 在战略设计和实施中嵌入敏捷性9通过针对性的指标、稳健的监控和定期的审查来推动问责制。 17结论 关于研究及致谢 实践教授，普林斯顿大学，德里克·利多（De 架设桥梁：将策略转化为现实该研究项目由Economist Impact执行，并受Planview委托。我们的研究旨在了解企业如何提高战略实施能力。该研究利用了桌面研究和全球调查的见解，该调查于2023年4月和5月进行，包括来自七个国家（澳大利亚、法国、德国、新西兰、新加坡、美国和英国）以及六个行业（商业和专业服务、金融服务、医疗保健和生命科学、信息技术和技术、制造业以及零售和快速消费品）的600名高管。我们的发现还得到了一系列专家访谈所获得的见解的补充。 大学 合作伙伴，贝恩公司迈克尔·曼金斯，作家，演讲家，教员Dr. Rita McGrath, 成员，哥伦比亚商学院 战略与数字罗宾·斯佩克兰博士，实施专家，桥梁商业咨询公司创始人，安东尼奥·尼托-罗德里格斯博士，战略实施研究所 创始人兼管理者里卡多·瓦格斯，Macrosolutions总监 简报由一支由经济学家影响研究团队、编辑和设计师组成的团队制作，包括： 我们在此感谢以下专家在百忙之中抽出时间和分享见解： 林赛·博斯：研究分析师杜鲁克山·艾斯玛蒂：项目经理首席战略官，Paycor，Swati Garodia瓦布哈夫·萨格尔：项目负责人杰里米·甘茨：作家Amanda Simms：校对编辑苏珊娜·费拉兹：设计师 高级合伙人，麦肯锡 &尤瓦尔·阿茨蒙，公司 创始人兼首席执行官及管理詹姆斯·鲍特里，合伙人，PMLogic 首席战略官，Clear M&CRhonda Hiatt, Saatchi 经济学家影响对这份报告的内容承担唯一责任。此处所表达的研究结果和观点并不一定反映我们赞助商或合作伙伴的观点。 执行董事及尼古拉斯·卡恰纳，波士顿咨询集团高级合伙人 组织长期以来一直努力将战略付诸实践，但随着变化步伐的加快，这个问题变得更加紧迫。我们的新研究确定了几个导致公司未能实现其战略目标的原因，包括缺乏跨越战略规划和实施的批判性能力和工作习惯。例如，许多商业领导者倾向于高估战略的好处，同时低估竞争环境变化可能带来的影响。 使策略存在缺陷。绝大多数（85%）的高管表示，他们的组织适应变化的能力不足。这强调了组织敏捷性——包括进行战略方向调整和相应重新分配资源的能力——现在是一个必须具备的竞争力。如果公司不能有效实施与市场需求相协调的战略，客户和竞争对手将把它们抛在后面。 我们的调研涵盖七个国家和六大行业的600余名高管，旨在阐明组织如何提升战术实施能力。受访者大多来自年收入在10亿美元以上的企业，他们被询问了各自组织如何设计、执行、适应和沟通其战略。 • 在早期和后期阶段均对关键利益相关者进行协调 策略设计与实施。参与战略规划过程使策略立足于业务现实，通过透明的沟通鼓励参与，并在利益相关者的日常任务与整体战略之间建立有意义的联系。 通过针对结果的绩效指标、监控和全面数据管理来推动问责制，这些措施推动问责制通过提供清晰、可衡量和客观的成功标准。 借鉴调查结果及专家访谈的洞察，本篇研究报告提出了以下关于提高战略实施效率的关键建议。综合来看，它们详细阐述了成功的关键能力：协调、责任、资源、敏捷性和文化。 • 优先考虑战略举措以改善优先级，可以揭示资源配置、必要的权衡以及释放成功所需的资源。 • 在战略设计和规划中嵌入敏捷性，企业应并且实施。通过响应式、以客户为中心和以数据驱动的策略，将这些方法整合到文化、治理、分析和报告实践中，以培养敏捷性。 • 建立一种强化战略的文化，领导者应慎重考虑关于组织价值观和管理结构与战略目标是否一致的目标。 重要的是，这五项建议既不是顺序的，也不是孤立的。相反，它们是弥合策略-执行差距的相互依存的构建模块：变革的蓝图。高度波动的宏观和竞争格局要求对策略规划和实施采用动态方法。高管在执行过程中需要深度参与，同时保持警觉，在敏捷的时代，策略必须是动态的。 大量组织未能实现既定的战略目标，因为这些组织缺乏成功执行所必需的一些能力，这是必要的前提条件。研究发现，战略实施失败率可达高达90%。1一项出色的战略如果没有有效的实施，将一事无成。最成功的公司全面理解战略实施所必需的基本要素，并巧妙地将它们融入其商业模式和运营中。 这些发现通过一系列专家访谈获得的见解得到补充。 当前策略实施状况的调研结果描绘出令人担忧的画面，并提出了世界各地组织更有效的策略实施方法。研究发现了一些关键能力，这些能力构成了五项建议的基础，共同推动策略实施的成功。这五个因素——对齐、问责制、资源、敏捷性和文化——并非孤立或依次排列。相反，领导者应将它们视为一个相互联系和相互依存的框架，以驱动变革：一个弥合策略实施差距的蓝图。数字技术被认可为策略实施成功的关键组成部分，并作为加强框架的普遍元素。 原因众多，涉及内部和外部因素。例如，业务领导者往往更加专注于计划而不是实施——很多人往往高估了策略的好处，而低估了高度动态的经营环境如何削弱其潜在价值。适应竞争格局的变化强调了关键一点：敏捷性必须是在策略发展和其实施过程中的核心能力。 高管层必须放弃“制定战略比实施战略更重要”的观念。这两个不可分割的方面是同一概念的一部分。C级高管可以通过提供领导力、指导、监督和支持，确保战略的成功执行，在实施战略中发挥重要作用。在需要灵活性的波动时代，高管应接受他们在议程制定者和变革促进者双重角色中的职责。 为了阐明企业如何提高战略实施能力，由Planview委托，Economist Impact在2023年4月和5月对来自七个国家和六个行业的600名高管进行了全球调查。2我们的调查发现了一些常见的挑战、陷阱和最佳实践。 主要推荐 1. 通过规划和实施来协调关键利益相关者 Nicolas Kachaner，波士顿咨询集团管理总监及高级合伙人，断言：“你所选择在战略设计阶段涉及的个体将影响组织实施时的调动便捷程度。” 股东协同的价值通常在与战略实施相关的方面被强调。虽然参与和沟通是实现协同的先决条件，但如果包括中层经理和员工在内的关键利益相关者参与到战略制定过程中，那么协同就更容易实现。公司应从规划过程一开始就主动吸引这些关键利益相关者，纳入一线反馈，并最终培养出对形成策略的强烈所有权感。确实， Swati Garodia，Paycor的首席战略官，表示同意。“大多数公司往往忽视了策略中的社会层面，”她说。“相反，他们通常根据预期的财务回报来设计策略，这导致了与日常客户需求和运营挑战脱节，就像被困在象牙塔中一样。”一个更好的方法是让中层管理人员和员工参与到策略发展的早期阶段。Garodia女士解释道：“这有助于在过程的后期获得高管的认可。这也是他们真正了解业务现实并扎根其中的唯一方式。” 章节亮点 •关键利益相关者在战略规划和实施过程中都应参与并保持一致。专家们认为，在规划阶段存在错失的机会。 为了实现这一目标，组织必须在设计实施阶段优先与关键利益相关方保持开放的双向沟通渠道。制定包括定制信息和多种沟通渠道的全面计划是一个良好的起点。然而，一个统一的报告系统、一个支持按需数据访问的通用分类体系以及一个共同的信息共享框架是至关重要的，这对于实现透明且连续的沟通、有助于建立信任、收集反馈和确保利益相关者之间的一致性至关重要。 •员工在两个阶段的双向沟通至关重要，但只有大约一半（48%）的执行官认为这是他们的优先事项。 •一个统一的报告系统和通用的分类法，以支持任意数据访问和共同的监控框架，对于实现透明和持续的沟通至关重要。 •成功的对齐努力在利益相关者中激发了一种使命感，使他们能够将日常工作与战略联系起来。 我们的调查显示，在这一方面有大量的改进机会。超过80%的高管承认需要提高公司内部的沟通、跨职能协作和员工参与度。此外，只有大约一半的受访者（48%）表示，在向员工传达战略时，双向沟通被优先考虑。 组织应持续参与员工以确保有效的支持，哥伦比亚商学院战略教授、畅销书作家Rita McGrath表示。她强调，领导者应“始终与组织的边缘保持接触，建立一个持续的系统，而不是一次性的互动。” 领导者可以通过创建共享信息的平台、定期更新战略发展和实施过程，以及积极寻求反馈来促进开放沟通。投资于可定制的企业软件平台可以支持培养对组织北极星目标共识的总体目标。这确保了每个关键利益相关群体对其在战略实施中的各自角色和责任有明确的认识，从而促进资源配置。（见推荐3。）此外，由人工智能（AI）驱动的情感分析工具等新技术的应用，为提高对员工情绪的可见性和反应性提供了新的途径，使领导者能够迅速响应并增强一致性。 在数字时代，组织拥有众多工具和技术可供利用，以优先考虑在设计与实施阶段与关键利益相关者的开放式双向沟通渠道（见图1）。这些工具促进了远程协作、实时沟通、文档共享、创意生成和信息安全共享，使高管能够有效管理数字环境中的战略项目。尽管仅有四分之一（27%）的受访者报告了定期使用沟通工具进行战略规划和实施，但协作工具、项目管理工具和任务管理工具的使用更为普遍。 贵组织通常使用哪些工具或技术来规划和执行战略举措？请选择所有适用的选项。（%） 我们的调查结果突显了在不同行业、地理区域和公司规模中责任框架存在重大差距。绝大多数（86%）受访者认为他们的组织需要改进战略实施中的责任，相似比例（84%）认识到改善目标设定和绩效监控系统的重要性。因此，组织应致力于营造责任文化。这包括设定明确的期望、定义角色、监控进度以及在必要时采取纠正措施。通过增强责任，组织可以推动所有权和透明度，从而实现更有效的战略实施。 最终，一致性也应该在利益相关者中激发一种使命感，使他们能够将日常活动与当前的战略联系起来，并感到有动力追踪向可衡量目标进展。员工希望将自己的工作赋予意义。在这方面，加尔多亚女士评论道，“没有人只想感觉自己像机器上的齿轮——我们都希望感觉自己是在有目的地工作。” 通过针对性的指标、稳健的监控和定期的审查来推动问责制。 在策略实施中实现各利益相关方对角色和职责的明确认识，为另一个关键方面——问责制——奠定了基础。为了弥合战略与实施之间的差距，组织必须通过有针对性的绩效指标和跟踪系统，建立有效的问责机制框架。 然而，一个以问责制为导向的实施环境需要的不只是详细的数据。理想情况下，组织应该有一个核心的记录管理系统。 章节亮点 •绝大多数受访者认为，他们的组织需要在战略实施中提高责任制（86%）、以及在目标设定和绩效监控系统方面进行改进（84%）。 •组织应该专注于营造一种责任文化。这包括设定明确的期望、定义角色并监测朝着目标所取得的进展。 •独特的、以结果为导向的目标和关键成果，针对不同的部门和团队设计，以及定期的报告和审查流程，应能捕捉到战略举措的进展和商业影响。 •一个核心的记录管理系统应与企业整体战略目标和关键结果相整合。然而，大约三分之一的组织报告称，在评估与战略相关计划实施的过程中，与流程、指标和数据相关的挑战是主要的障碍。 •数据可用性和质量常常对评估构成重大挑战。通过改进数据管理系统以确保准确性和一致性、整合数据来源以及实施治理最佳实践，可以弥合实现战略目标的差距。 该系统集成了数据与整体战略目标及关键结果（OKR）框架，以及部门及团队特定的目标和指标。对于每个人来说，拥有一个单一的真实信息来源至关重要，这为领导者提供了对实施进度的可见性——这种可见性通过在组织、部门和个体层面的定期报告和审查会议来捕捉。 从复杂或不清晰的流程、模糊的工作流程、不充分的指标、数据质量担忧以及从不同来源整合数据的复杂性中脱颖而出。商业环境的动态性质和战略敏捷性的需求，以及