战略风险管理 ： 优化风险收益曲线

关于IMA® IMA®，会计师和fi金融协会商业专业人士，是最大和最受尊敬的企业之一协会专注于推进管理会计专业。 在全球范围内，IMA通过研究支持该行业，CMA®(Certified Management Accountant) program, continuing education,网络化，倡导最高道德的商业实践。IMA在全球140个地区拥有超过80, 000名会员国家和300个专业和学生分会。总部在美国新泽西州蒙特维尔，IMA通过其四个全球区域：美洲、亚洲/太平洋fic、欧洲和中东/Africa. For more information about IMA, please visit www. imanet. org. ©March 2016管理会计师协会10 Paragon Drive,套房1Montvale, NJ, 07645www.imanet.org/thought_leadership 关于作者 詹姆斯·林是James Lam & Associates的总裁，这是一个风险他成立于2002年的管理咨询公司。他工作与大型、复杂的公司董事和高管包括fi金融机构、能源fiRMS在内的组织，跨国公司、监管机构和非专业公司。在Euromoney的一项调查中，林被客户提名，同行作为世界领先的风险顾问之一。自2012年11月，他还担任独立董事，风险监督委员会主席、E *贸易金融公司审计委员会。 Acknowledgments 我要感谢Lita Cuen，企业风险经理大陆资源和米歇尔·琼森，fiCer的首席风险在芝加哥联邦住房贷款银行，为他们的评论和建议。 战略风险管理：优化风险收益流程 目录 经济资本…………………………………………………………………………9风险调整后的资本回报率。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。10风险、经济资本与价值创造之间的关键关系………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………11 执行摘要 作为董事会或高级管理层的一员，你最应该承担哪些风险关注? 最近的商业头条将注意力集中在美联储的利率政策上，中国经济放缓，油价下跌，中东不稳定，国际和国内恐怖主义和网络安全。在其2016年全球风险报告,世界经济论坛Identifiedfi具有最大潜在影响的全球顶级风险： 1.减缓和适应气候变化的失败 2.大规模毁灭性武器 3.水危机 4.大规模非自愿移徙 5.严重的能源价格冲击 作为董事会成员或经理，您在风险监督或风险管理方面的工作是考虑这些宏观风险，但更重要的是，根据这些宏观风险与您所在行业独有的特定fic风险之间的相互作用，以及商业模式。 风险的性质、水平和速度在过去已经改变，并将继续改变in the future. One risk in particular that should always be at the front of risk management is战略风险。战略为组织实现其核心使命提供了总体计划，并为其关键利益相关者(如客户、员工、股东、监管机构等)增加价值。战略风险可能在整个战略制定和执行过程中产生，包括： •设计和制定公司战略，包括与核心战略保持一致任务、业务部门战略和运营预算；•执行公司和业务部门的战略，以实现关键的组织目标；•客户、供应商和竞争对手的行动和反应，以及新兴技术；以及 ·执行产生的风险(可以是战略、运营或fi财务风险) 公司和业务部门的战略，包括利用风险偏好和 风险能力。1 本管理会计声明(SMA)向董事会成员提供；公司高管；以及风险、合规、fi和审计专业人员，他们有一套最佳的指导方针实践，以及衡量和管理战略风险的实际例子。在本SMA中，我们将讨论： ·战略风险的重要性--特别是考虑到战略风险的典型高失败率 倡议和实证研究表明，战略风险的影响超过了 所有其他形式的风险组合； ·使用经济资本、股东增值和其他风险来衡量战略风险- 调整后的绩效指标； •通过战略规划、风险偏好、新业务管理战略风险 开发、并购(M & A)和资本管理流程；以及 持续监测和反馈，包括整合关键绩效指标， 关键风险指标，以及支持董事会和管理层的绩效反馈循环 监督。 战略风险的重要性 最重要的责任之一-也许是最重要的责任 董事会和高级管理层-正在确定公司的战略方向为了最大化股东价值。为此，高管必须能够预测关键趋势和未来的机会。但是当然，无论你有多大的信心，未来都不是foreseable. In other words, strategy involves risk. In this SMA, we will take a look at how the随着企业风险管理(ERM)的成熟，战略风险管理实践应运而生在过去的几十年里。我们将研究风险分析和管理可以发挥的作用在战略规划中。我们还将展示如何准确衡量战略风险，管理和持续监控。此外，我们将提供几个案例研究让熟悉的跨国公司参与进来，并解释他们如何管理战略风险。 随着高级管理层聚集在一起制定战略重点，它面临着艰巨的任务。从本质上讲，每个决定都是将公司的可用资源押注于知情的赌注。对宏观经济、行业和市场趋势的预测。他们押注于公司的核心竞争力及其fi和增长领域的能力，即使它试图避免可见的和不可预见的陷阱。管理层和董事会愿意下多大的赌注取决于组织的规模、成熟度以及公司面对前面的风险和机会。获胜的赌注将增加股东价值，而不明智或糟糕的赌注可能会降低价值，或者在最坏的情况下，完全摧毁它。 战略决策失败率高 虽然可靠的统计数据很难获得，但许多战略举措的失败已经不是什么秘密了低于预期。管理知识中经常引用的70%的失败率可能缺乏实证支持。2但是高成功率仍然是例外，而不是规则。在2008年，变革管理的领军人物约翰·科特总结了他的经验：3 根据多年的研究，我估计今天需要改变的70％以上 未能启动，尽管有些人清楚地看到了需要，但未能启动 完成，即使有些人用尽了自己的努力，或者finishes 超出预算，迟到，最初的愿望没有实现。 无论战略举措的真正失败率是多少，公司都有充分的动机通过增加他们至少在#年实现战略目标的可能性来提高绩效一些措施。 战略风险可以有多种形式。一种是简单地追求错误的策略，例如对新产品的过度投资或对错误的收购候选人的追求。即使正确的战略，不能有效地执行战略是另一个风险。还有不采取行动或不响应关键市场趋势的风险。外部因素，如客户趋势和新兴技术可能会使现有战略无效或过时。 在移动设备取代台式机的时代，这种情况变得越来越普遍 Operational risks, andfifinancial risks. All of these risks must be considered as part of ERM. 公司忽视战略风险会带来危险。对最大公众的独立研究公司一次又一次地表明，战略风险约占60%市值大幅下降，其次是操作风险(约30%)和fi财务风险（约10%）。4然而，在实践中，许多企业风险管理计划淡化或忽略了战略风险完全。这有一些历史原因。当公司开始发展正式ERM计划在20世纪90年代初，他们几乎只关注fi财务风险，因为一些衍生品造成的高利润file损失，以及fi金融风险(即利率风险、市场风险、信贷和交易对手风险以及流动性风险)更具量化fi能力。 在20世纪90年代中期，与fi金融fi均方根未经授权交易有关的几次灾难发生了变化对操作风险的关注，即使它们更难衡量。 衡量这些风险取决于操作故障的性质，其中绝大多数是司空见惯，但financially insignifican. On the rare occasions when operational controls do崩溃，后果可能是毁灭性的-不仅对银行如此。一个例子是2010年深水地平线灾难。除了漏油事件的破坏和影响就其本身而言，该事件也给英国石油公司造成了巨大的fi财务和声誉损失，越洋和哈里伯顿。 但是，如果ERM的目标是使管理层能够识别、确定优先级和管理密钥风险，很明显，项目应该优先考虑战略风险，其次是操作风险。今天主导ERM的fi财务风险应该是遥远的三分之一。 什么是战略风险？ 战略风险可以被定义为影响或固有于公司业务的任何风险 strategy, strategic objectives, and strategy execution. The list includes: ●●●●●●●• Consumer demand•法律和监管变化•竞争压力·合并整合•技术变革•高级管理人员更替•利益相关者压力 其他风险可能符合特定公司的条件，具体取决于其业务性质。欧洲企业集团西门子在其广泛的战略定义中捕捉到了这种情绪风险：“一切，每一个障碍，每一个有可能对实现我们的战略目标”。5 然而，区分运营风险和战略风险是很重要的。一家公司如果消费者不再需要它的制造工艺，它仍然会失败。产品。不管他们是否知道，即使是最有效率的fi越野车制造商也面临着1908年亨利·福特推出T型车时的生存威胁。最近，苹果在推出fiRst的那一天，手机制造商的竞争格局发生了变化iPhone。良好的操作意味着做正确的事情，而良好的策略意味着做正确的事情成功的公司必须在不确定的情况下做这两件事（风险管理）。 识别和管理战略风险的能力对于可持续成功至关重要本SMA的其余部分解释了如何在规划中考虑战略风险过程中，如何利用经济资本和风险调整后的资本回报率来衡量这些风险，以及如何将结果应用于实践。 衡量战略风险 曾几何时，战略风险只是用定性描述来衡量的。但是最新的标准开发用于衡量fi财务风险-经济资本和风险调整后的资本回报率(RAROC) -也可以应用于运营和战略风险。这为战略风险管理将成为ERM从业者的首要任务-下一个前沿领域控制和管理风险的挑战。 为了评估战略风险管理的有效性，组织必须fi首先确定成功的措施用于执行其战略，如产品创新、企业收益、股本回报率和股东价值。下一步是对关键战略风险的识别和评估，可能包括监管部门的批准， 产品定价、销售效率和市场份额。虽然总体战略旨在提高成功衡量标准的预期价值，战略风险可能会推动同样的措施是好是坏。 经济资本 风险识别和评估是fi的第一步，但公司必须在此之前衡量风险可以管理它们。经济资本是一种通用货币，任何风险都可以量化，从而使其成为最好的可用指标之一。 任何行业的公司持有资本有两个主要原因：(1)为持续运营提供资金和投资；(2)防止意外损失。与账面资本不同，账面资本是 经济资本表示吸收意外损失所需的资本量。一个简单的 例子可以说明账面资本和经济资本的区别：一家公司 风险，不会立即增加其账面资本。它的账面资本将反映这一转变 账面资本和经济资本的比较，虽然它们是不同的，但非常 Economic capital, and it is undercapitalized if the reverse is true. It is also important to note that账面资本是衡量过去业绩的fi财务指标，而经济资本是衡量过去业绩的前沿指标-寻找未来表现的指标。战略风险和所有关键风险一样，都是关于未来的。 计算经济资本的基本步骤是: 1.为整个公司建立偿付能力标准，如目标债务评级中所提到的。 2.根据基本风险衡量个别风险的经济资本 风险敞口和偿付能力标准。 3.汇总单个风险的经济资本，并结合相关性 风险之间的影响。 偿付能力标准是一个组织所期望的信誉，它可以是从其目标债务评级推断。例如，具有目标偿付能力的机构99.9%的标准将默认，平均每1000年只有一次。这大约是相当于一家机构被债务评级机构授予“A”级评级。 较高的偿付能力标准意味