战略驱动力：打造可持续增长的企业

战略驱动力： 打造可持续增长的企业 手法|长效增长方法论系列 为什么可持续增长那么难？ “增长”是所有企业的永恒之痛。在当下商业环境动荡不安、黑天鹅事件频出的背景下，“增长”更是变得难上加难。 根据贝恩的研究，在过去五年里，大约60%的大型上市公司经历了增长失速（收入或股东回报突然增速放缓），或增长停滞。而另一项研究表明：一旦大公司在销售和利润表现上的衰退趋势达到10年，未来扭转趋势的可能性仅为20%。 如果说大公司早已过了增长的巅峰，那么年轻公司的表现如何呢？我们看到：近几年涌现出的新品牌，一开始势头很猛，甚至创造了现象级的奇迹，也纷纷陷入到“增长的烦恼”中。成立于2016年的完美日记被称为国货之光，仅用3年时间就跻身美妆行业的头部品牌，与欧莱雅（112年历史）、雅诗兰黛（73年历史）等国际大牌不相上下，出道4年就上市，最高的时候市值达到160亿美元。但是在高光之后，完美日记受到了其他品牌的挑战，2021年收入增长下滑至11.6%，2022年更是连续几个季度负增长，市值也一路缩水，最低时不到4亿美元。在新品牌频出的美食行业，根据NCBD数据，2021年已关闭咖啡/面包/茶饮门店的平均寿命分别为27.2/18.9/13.6个月。这些都指向一个现实：年轻新品牌的增长之路也是举步维艰。 人们耳熟能详的品牌和公司大多都经历过腾空一跃、爆发式增长的阶段。它们往往都是抓住了时代所赋予的红利性机会。如果各方面的条件得当，公司在短短的两三年内就增长十倍，也没有什么可奇怪的。这个时候，依靠敏锐的嗅觉，正确的商业模式，就能以“机会驱动”的方式实现爆发式增长。但是如果把时间拉长，就会遇到一系列的瓶颈，挑战增长的可持续性。 环境与周期：环境和周期问题是横亘在企业“可持续增长”面前的第一座大山。这里的周期可以分为产品生命周期、经济周期、和商业周期。很多年轻的明星企业一开始发展得顺风顺水，但是很快业务就碰到了天花板，这其实是产品的生命周期走到了尽头。这两年频频出现的“网红产品”就是典型的例子：一旦新鲜劲儿过了，就会快速退潮，而且随着商业节奏的加快、技术迭代的深入，各种产品的生命周期会越来越短，如果不提前布局，自然无法支撑可持续的增长。经济周期带来的冲击会在更广泛的范围内影响企业的增长：在经济衰退、金融危机期间，尤其考验企业的韧性。有研究表明：从1998年到2008年的这十年间，全球仅有十分之一的企业获得了超过5.5%的收益增长，并收回了成本。其中，弱势企业受到的冲击更大，其利润变化幅度是领先企业的3-5倍。如果再把时间拉长，还会遇到商业周期的更迭。当面临数字化带来的商业范式变化时，很多百年老店都很难“戴着镣铐跳舞”，巨大的惯性使得像诺基亚这样的企业也只能发出“我们没做错什么，但是我们输了”的感叹。产品生命周期、经济周期、商业周期交织在一起，使得企业时不时地总会遇到槛儿⸺短则几年，长则几十年，挑战既有的增长模式，如果迈不过去，就会摔个跟头，陷入增长停滞甚至倒退的泥潭。 路径与资源：“可持续增长”不仅仅是一个愿景，还要在实际落地的过程中有章法、有路径地推进。有的公司只有方向没有路径，有的公司分不清阶段性的主要矛盾，有的公司在资源投入上相互牵扯，有的公司在推进节奏上把握不准……这都难免使得增长受阻。 例如：连锁餐饮的增长遵循“立足期—跨越期—蜕变期”的阶段特征，在不同阶段要解决的问题和资源投入的重点并不相同。像黄太吉、雕爷牛楠、西少爷等都是在“立足期”成功推出了流量产品、打开了市场，但是没能及时建立起供应链能力、加盟管理体系等这些在“跨越期”的关键能力，失去了增长的动能。大企业在转型和寻找第二条增长曲线的过程中也对资源的分配和节奏控制有很高的要求。如果不能在对的时间，将资源投入到对的方向上，并实现相应的里程碑目标，不仅仅会拖累增长，甚至还可能挖上一个大坑。 承诺与执行：可持续增长的另一个难题是在公司层面的承诺和执行往往不到位，这在大企业中尤其常见。企业家常常会抱怨：增长的方向明明定清楚了，但是团队的认知不到位，立场不相同，最后各说各话，没法做到“力往一处使”，增长根本落不了地。更有甚者，说一套做一套，公司对于增长的进展没有有效的监控和评估，处于“失控”的状态。在大企业中，层级数量多，协作部门杂，就产生了大量扭曲增长方向、稀释增长动力的“缝隙”。不论是IBM转型IT服务的“大象起舞”，还是微软开创“云为先、移动为先”的刷新增长之路，最终都是在体系、管理、文化上下足工夫，可见团队承诺和执行的重要性。一旦团队不能力出一孔、利出一孔，所有的增长都是纸上谈兵。 企业的可持续增长之路就像是跨栏运动，每跨出两三步就会遇到各种障碍⸺可能来源于外部的环境与周期、也可能来源于内部的路径与资源、承诺与执行，任何一个环节处理得不好，都可能让企业遭遇增长失速。所谓“比三年实现十倍增长更难的，是十年获得三倍增长”，可持续增长之难，由此可见一斑。 眼界、手艺与手法 既然看到了可持续增长的障碍，那么“对症下药”地移除这些绊脚石，就是破解增长之道的密码。其实商业界并不缺乏基业长青的公司：消费品行业的可口可乐、雀巢、丰益国际；科技行业的华为、亚马逊、苹果；娱乐传媒行业的迪士尼、NetŦix……这些公司的成立年限各不相同，但是它们都有一个共同点⸺经历过瓶颈甚至低谷，在增长挑战面前极其韧性，从多个维度构建了可持续增长的模式。这几个维度就是战略的眼界、手艺与手法。 战略的眼界 战略的眼界解决的是环境与周期的问题。短期的增长可以依靠对机会的把握和敢想敢拼的冲劲，而要穿越周期、行稳致远，公司必须要有一套清晰简洁又不失想象力的战略逻辑。我们常常会说一个企业家“高瞻远瞩”，其实就是指他的战略眼界具有长度（前瞻思维）、高度（求异思维）和宽度（生态思维），始终以价值为导向。 眼界代表的是公司战略设计的顶层逻辑，回答的是“我是谁”、“我从哪里来”、“我要到哪里去”以及“如何到达要去的地方”这一系列问题。这套顶层设计逻辑背后体现的是企业对外部趋势和自我定位的认知。能够获得持续增长的公司，首先都具备了不凡的眼界⸺站得高（高度）、望得远（长度）、看得宽（宽度）。 战略的长度，在于其能否具有前瞻性。比尔·盖茨曾经说过：人们往往高估一两年的变化，却低估十年的变革。很多时候，我们会用过去的经验外推未来的轨迹。但是，拿着旧地图是寻找不到新大陆的。有长度的战略基于对未来中长期的判断⸺识别那些结构性、非连续性的变化，同时抓住那些不变的⸺从而能够带领公司穿越周期。例如：亚马逊抓住不变的客户需求（无限选择、最低价格、快速配送），又乘着电子商务、平台经济、云计算等不断变化的风口机会，在持续延展业务边界的同时，保持业务逻辑的一贯性。早年安迪·格鲁夫基于摩尔定律，判断其能够改变电脑产业一体化整合的格局，转而变成由几个水平面行业（芯片、硬件、操作系统、应用等）的组合，因而将英特尔完全聚焦于在微处理器市场上取得领导地位。这样的远见使得英特尔及时转型，才成就了之后的巅峰。有长度的战略，是“站在未来看现在”，通过设想和洞悉战略的终极，来倒推今天应该做什么，从而避免战略的短视。 战略的高度，在于其是否具有差异性。公司往往倾向于“竞争趋优”，也就是在公认的竞争要素上不断强化，彼此展开激烈的竞争。然而，战略的精妙更在于“竞争求异”⸺通过差异化地定义自身的价值曲线，勇敢地选择少有人走的路。例如：华为在上世纪��年代，当大多数公司选择以市场换技术的路线时，早早地确立了“技工贸”、技术驱动的竞争逻辑，走出了一条不一样的道路。今天我们耳熟能详的战略理论，无论是“蓝海战略”还是“颠覆式创新”，都是在总结“竞争求异”的思路和案例。“与其求好，不如不同”，战略的高度并不是在每个维度上高于对手，而是在各个维度上画出高低不同的独特曲线，甚至是重新定义竞争的维度。真正的“高”，在于脱离红海，实现非对称的竞争。 战略的宽度，在于其能否具有延展性。所有的极限都是认知的局限，而最大的局限常常在于用行业、产品、能力来限制业务拓展的方向。近年来随着互联网、大数据、AI等技术的广泛应用，产品、行业之间的可能连接性大大增加，企业也有了更多通过（跨界）连接实现增长的机会。例如苹果公司在乔布斯回归后重新梳理了战略逻辑，跳出了“电脑”这一狭窄的领域，重新将苹果定义为“连接所有设备的数字中枢”，这才开始了它对音乐、手机、软件等行业的颠覆。也是在这样的视野下，苹果开始与原本的竞争对手微软开展合作，将其办公应用连接到苹果的生态系统中。战略的宽度实际上是一种生态思维，能通过跨界、连接来拓展战略的想象空间。 格局决定布局，布局决定结局，“眼界”其实就是一个企业的战略格局，是整个战略系统的启动器。战略的格局可以用长度、宽度、高度来衡量。如果一家公司的战略顶层逻辑对以下几个问题都有充分的认知和独到的见解，那么就为公司的可持续增长奠定了坚实的基础： 1.长度：行业变迁的根本驱动力是什么？行业的终局会发生什么变化？哪些又是不变的行业本质？ 2.高度：行业的核心竞争要素有哪些？这些竞争要素的重要性会如何改变？可能会出现哪些新的竞争要素，重新定义竞争的规则？ 3.宽度：未来行业的边界是否会变得模糊？行业的价值链会如何演变成为价值网？可能和什么其他行业融合、创造什么新的价值？ 战略的手艺 战略的手艺解决的是路径与资源的问题。我们经常会看到同行业的几家公司对于中长期方向的判断和战略蓝图的设想是一致的，但是落到具体的问题上⸺公司业务的组合、资源的布局、战略演进的进程，就大相径庭了，这就是手艺上的差异。高超的手艺能够动态地平衡多方面的矛盾：长期与短期、确定与可能、进攻与防守、开放与封闭、竞争与合作 ……并匹配相应的组织、机制和人才体系进行支撑。纵观很多有宏图大志的企业，都是没有处理好资源、能力、节奏方面的问题，要么过于激进、要么坐失良机，最终关键环节上出了问题，而满盘皆输。 手艺代表的是战略布局的动态实现，回答的是“我要在什么时候、以多少资源投入、实现哪些方向的突破、达到什么效果”，以及当出现不同情境时，以上一系列决策如何动态调整的问题。这些战略布局的决策体系体现了企业对业务、能力、竞争态势等一系列要素的精准把握和设计。手艺高超的公司能够把握住天时⸺节奏合理、地利⸺路径清晰、人和⸺配套保障，使得公司能够步步为营地实现战略宏图。 天时，是战略的进程要有相对合理的节奏。万物皆有时，企业的增长如果能够踩准节奏，自然就能事半功倍。乔布斯在回归苹果公司后通过一系列动作将业务从破产边缘拉回，但仍然没有在与Windows−Intel的竞争中占得优势。当他被问到接下来有什么长远计划和战略时，乔布斯说：我在等待下一个大机遇。之后，苹果在等到了移动互联网时代后，迎来了自己了第二次辉煌。在顺境时奋力搏击、在逆境时蛰伏蓄势，是基于对环境的判断，对战略节奏进行把控。除了外部环境外，行业生命周期、企业发展阶段也是影响战略节奏的关键因素。战略蓝图的实现往往取决于一两个关键业务/产品能否取得成功，“看准时机，而尽全力”就显得尤为重要。 地利，是战略的推进要有清晰明确的路径。有了战略的“设计图”后，还要有“施工图”，指出切入点在哪里、先到哪里、后到哪里、如何到达等，否则很容易四面出击、蜻蜓点水，在打法上也毫无章法。乐高曾经在2000年左右为了拥抱互联网时代、迎合新一代消费者的需求，推出了全方位创新的计划，电子游戏、主题公园、软件等项目纷纷上马，消耗了公司大量的资源，再加上创新项目的回报期长，将乐高推向了业务滑坡、现金流枯竭的边缘。痛定思痛后，乐高制定了一个更加切实可行的七年计划，明晰了战略路径⸺先稳定公司（2年），再建立核心业务和能力（3年），最后推动增长（2年）。一旦路径和节奏明确后，全公司的资源就更加聚焦，重回增长轨道。 人和，是战略的实现要有配套保障的机制。著名的冷战史学家和大战略研究家加迪斯认为：大战略的关键在于目标与能力能够达成一致，并根据环境的变化适时做出调整。这里的配套保障包括：资金与资源、组织与人才、数据与系统等。战略的想象力与实际资源的约束是一