中国汽车行业企业组织变革转型之路（2023）

洞罗兰贝格见 0上4海.20/2中3国 时不我待，破局求变 中国汽车行业企业组织变革转型之路 前言 伴随新能源、智能化等持续发展，汽车行业迎来了颠覆性变革。为迎接颠覆挑战且在业务层面拔得头筹，无论传统或是新势力车企纷纷在组织架构、人才团队等底层管理层面积极探索变革，汽车行业对组织管理正展开如火如荼的深度思考。罗兰贝格认为，活力、敏捷与高能是车企组织打造的关键目标。 活力组织：在高速变革的行业环境下，组织管控机制的创新和优化能够发挥集团总部与业务单元的积极性、主动性和创造性，释放业务活力，并达成业务运营目标。 敏捷组织：伴随近年来中国车企业务规模的快速扩张及业务布局的不断丰富，中国车企需要更好、更迅速地在业务和管理层面充分发挥跨单元的协同作用，以快速应对新市场、新渠道、新需求的出现。 高能组织：中国汽车产业正面临前所未有的人才考验，结构性和摩擦性两类人才缺口问题直接影响公司业务的核心竞争力和开展进度，人才引进与转型刻不容缓。 本报告将重点围绕中国汽车行业企业组织管理转型，探讨如何应对新趋势下的挑战与机遇。 目录 第一部分时不我待，破局求变：中国车企正对组织管理展开深度思考04 第二部分活力组织：纵向管控活力强06 第三部分敏捷组织：横向协同效率高10 第四部分高能组织：关键人才团队优15 第一部分 时不我待，破局求变：中国车企正对组织管理展开深度思考 当前，中国汽车产业在市场、竞争力和格局等方面正发生快速转变。汽车市场受电动化、网联化、智能化等行业趋势影响而加速转型；此外，中国企业竞争力也在国际化、品牌向上和新能源平台推出等动作下稳步提升；同时，随着跨界玩家、新模式/新场景、投资并购活动等涌现，行业格局将呈百花齐放之势。 因此，汽车行业领先玩家在组织架构、人才团队、管理机制等诸多方面已催生出全方位、立体化的变化调整以应对行业变化。 •小鹏于2022年10月宣布全面的组织架构调整：“公司将建立五大虚拟委员会，同时建立三个产品矩阵组织，确保以客户和市场导向为主，端到端的负责产品（含服务产品）全业务闭环。” •理想在2022年末发布全方位的组织调整： “理想将在原有的两个横向实体部门（战略部和产 品部）的基础上新增五个横向实体部门（商业部、供应部、流程部、组织部、财经部），支撑公司的全面矩阵型组织升级和流程运营。” •奔驰于2022年发布计划： “奔驰规划在全球研发基地招募1万名软件工程师。” 由此可见，在汽车产业生态的快速变化下，中国企业愈发认识到管理能力对业务发展的关键支撑作用，并对管理破局转型展开了深度思考和探索： 1)组织架构与管控方面 •新能源、新区域、新品牌的出现，在组织管理上与传统业务存在哪些差异？ •随着未来区域拓展深化、创新业务模式培育进入不同阶段，对公司在原有的组织架构、管控方式及深度、职能建设方面提出了哪些新的要求？ 2)资源配置与横向协同方面 •在新能源、国际化、多品牌等各类新业务全面铺设及深入的背景下，如何在面对资源有限的客观限制下，将资源向前端业务能力合理倾斜并尽可能满足业务？ •与此同时，中后端业务能力如何实现资源集约？如何通过内部协同的方式，保持对前端业务需求的及时响应和服务？ 3)人才团队构建与留存方面 •针对用户运营、新能源智能化、数字化转型等新的要求，当前企业人才团队是否满足业务发展需求？哪些层面还存在人才和能力缺口？ •针对这些缺口，如何在关键业务周期内实现外部引进和高效补足？哪些需要立足现有能力进行转型升级？ 在面临颠覆性变革之际，成功实现管理破局转型将成为车企核心竞争力和关键成功要素的重要一环，也将有力支撑集团跻身世界一流。罗兰贝格认为，管理破局转型必须具备“纵向管控活力强、横向协同效率高、关键人才团队优”三大条件，以打造活力组织、敏捷组织和高能组织，破局求变乃大势所趋。01 中国汽车行业企业组织管理转型框架 管控 活力组织 纵向管控活力强 架构 敏捷组织 中行管理国业破汽组车织局 转型 人才 高能组织 活力组织 纵向管控活力强 业务活力释放总部能力再造 敏捷组织 横向协同效率高 区域业务协同中台管理协同 01中国车企组织管理转型框架 高能组织 关键人才团队优 增量靶向引才存量能力转型 资料来源：罗兰贝格 第二部分 活力组织：纵向管控活力强 活力组织打造应重点关注业务活力释放和总部能力再造。针对不断涌现的新业务（新区域），需基于发展阶段及业务特点，及时调整管控方式及组织模式，释放业务活力；同时，应重塑、完善总部能力建设，强化战略牵引、资源配置、风险管控、技术创新等增值价值。 2.1业务活力释放 02 通过观察当前行业普遍情况，我们发现，以新能源、国际化及其他多元业务为代表的各类新业务均与车企传统业务存在诸多差异，且各类新业务间差异也较大。 这本质上为汽车行业企业带来了更复杂的内部管控环境和更精细化的内部管控要求。 事实上，从领先企业发展经验来看，由于业务间发展阶段和具体特征不同，针对不同业务普遍采取差异化 的管控模式。常用的管控模式有财务管控、战略引领管控、战略介入管控和运营管控四种。 罗兰贝格认为，为充分释放新业务发展活力，行业企业在量身定制差异化管控策略时，需着重把握尊重差异、保持灵活、清晰标准、坚持底线四大关键策略。 1)分业务考量，尊重差异：除新老业务的分类考量外，即使同属新业务，新产品/新品牌、新区域、其他多元业务间由于战略定位、实际管理能力的区别，也应进行一定差异化管控。 2)分阶段调整，保持灵活：事实上，车企的新业务孵化往往经历从起步、发展、成熟到独立的部分或全部阶段；这期间既要不断转换管控模式，还需相应调整组织方式。 新业务在起步期往往采用全面职能管控模式，主要职能均依靠原总部/业务公司能力开展。发展期则采取 ┯ⱷ⹠㷤ꡙ夀 䔅⛮䡗留捙杼䈲耇ⱱ ┯ⱷ鈺嘗⛮ꄈ ╚┯⪩纭䓪 /ⶖ⺱䓪 02传统与各类新业务对比 ┯ⱷ㲋⛤ 榟䄭䒳㷀 鿥䡗㝄Ꝛ/ 䡟┯樋ⱷ 劭╚䑐┯ 仰䡝ⶖ⪩⺱纭䍐䡝ⶖ䏆⺱⿏┉䡝芘䏆ⶖ⿏⺱䍠⹖ⶖ䏆⺱⿏ <ⶭ1奃% <ⶭ10奃% <ⶭ50奃% ≥ⶭ50奃% 斻儗环鲡顫⛼ ꪝ休⪩僿꜄ ┯㑔ⱷ僿鯸ꄆ⪩㛻꜄곽僿ꢣ冓⛦鰏⛦鰏냖冓냖 ⚩簊┯ⱷ N/A ♔⿁亍┯耇ⱷ嶏╙♏辑氳亍◲ ♔㓊㎁┯ꡮⱷ⴬╙♏辑氳亍⵲ ♔辑鯻氳♭㛢յ⩕ⶐ┯㵗ⱷ⛮璡╙♏ N/A 资料来源：罗兰贝格 关键职能授权模式，部分重要能力（如研发、制造等）仍依靠集团总部或所属业务公司平台。成熟期可采取全价值链运作模式，新业务将完全移交独立实体（公司、事业部等）负责，同时对寻求多元化融资/上市的子公司亦可采用完全独立法人模式，以独立实体开展业务运作，与母公司实际业务关联较小。03 3)分条线细化，清晰标准：在明确管控模式和策略后，还需在不同的专业职能条线上，分别设定和思考 具体管控范围及管控深度，形成多管齐下、标准清晰的管控界面，方能发挥活力释放的效果。 4)坚持基础要求，管控风险：由于车企本身的重资产投入、长周期经营等业务特点，从管控重大风险角度而言，企业无论采取何种管控方式，仍需坚持基本的管控底线要求（如合规要求及基础标准、监督检查权、重大人事及资产处置决策权等）。 起步期 模式1全面职能管控模式 发展期 模式2关键职能授权模式 成熟期 模式3-1全价值链运作模式模式3-2完全独立法人模式 运模作式 02传统与各类新业务对比 典管型控 运营管控 集团总部管控深度 战略管控 财务管控 方式 新业务单元 … 供 车企总部/业务公司 新业务单元 应链 研 发 … 销售品网 研制 新公业司务其务他单业元其务他单业元其务他单业元…新公业司务其务他单业元其务他单业元其务他单业元 售后牌络… 究造… 销售品市研生渠 售后牌场发产道 销售品市研生渠 售后牌场发产道 车企总部 车企总部 销售 车企总部/业务公司 … … … 典组方式型织 资料来源：案头研究；罗兰贝格 2.2总部能力再造 纵向管控的差异化和充分授权并不意味着总部的价值丧失；相反，这恰恰对总部能力提出更具象化、精细化、价值化的要求。相比于过去总部发挥的基本价值，管控活力的释放本质上要求总部管控更加精细、总部价值持续提升。 在这一背景下，罗兰贝格认为，中国车企总部价值的增长着重反映在战略引领、科技创新、资源配置、风险管控、资本运营等层面。 1)规划引领 部分企业总部仍然存在产品规划能力弱、跟风现象多等问题，而非根据消费者、技术特点、安全要求等进行自身客定制化设计。未来应加强在产品规划、业务规划等方面发挥引领作用。 2)科技创新 面临新的科技创新要求，需发挥总部在科技创新方面优势，强化内部创新整合，并布局前瞻。 3)资源配置 随着中国车企多品牌、多区域的发展特征愈发明显，如何平衡产品差异化和资源集约间的矛盾是总部需着重发挥的价值。 4)风险管控 相比于传统业务，国际化、新能源等业务的风险更加多元、突出，尤其是不同国际区域地方法规、社区治理等挑战，这对总部风险管控能力提出更高要求。 5)资本运营 未来资产独立上市/资本运作、通过融资及投资并购等方式获取外部关键能力和资源的需求，以及通过投资孵化平台分享合作伙伴发展收益等需求更加凸显。 04 车企总部转型的关键不在于是否进行“大拆大合”的架构调整，其核心更在于能否实现角色转型和能力转型，发挥总部本身的站位优势、资源优势与专业优势。 1)角色转型 由于历史商业环境等因素，中国企业普遍存在总部更关注具体事务监督和行政管理，这与目前我们倡导的价值创造型总部的角色存在着较大差异。 实现总部能力再造及价值提升的首要原则需要中国车企在直视未来业务发展挑战的前提下，识别总部未来的角色转型方向。05 值 本价基 值 规划引领 科技创新 03中国车企总部价值转型模型 资源配置 风险管控 资本运营 资料来源：罗兰贝格 04总部角色转型 态度工作方式工作内容上下关系 人员能力要求 事务管理型总部 被动/按部就班/不出错 (作为流程以内流的程一为环导重向复工作活动) 着眼完成当下的标准工作 与业务之间相对脱节 具备一定相能关力职即能可条线的专业 价值创造型总部 主动/创造 (通常以项以目问小题组为的导方向式开展工作) 思考未来/识别问题/提供解决方案 深度融入业务 需要包沟括通专能业力能在力内、的项多目种管能理力、要业求务理解、 资料来源：罗兰贝格 2)能力转型 应对关键职能进行聚焦和补充。支撑总部未来角色转型方向的关键职能需要明确聚焦，并通过部门职能调整、团队补充、新增架构等方式，将优势资源投入到关键职能中。 同时，应对非关键职能进行放权或剥离。其中，对于事务性职能（如基础会计、人事基础服务、IT基础运营 等），应考虑采用共享服务中心(SSC)等方式进行集中剥离，提高效率。此外，对于部分符合管控授权原则的非关键职能，应推动进一步向下授权，实现业务活力释放的目的。 3)架构转型 以前述能力的增减聚焦为核心目的，适应性调整总部架构及人员团队；同时，考虑到总部在公司治理中发挥的特殊作用，原则上切忌一味追求“大拆大合”。 第三部分 敏捷组织：横向协同效率高 伴随中国车企业务规模的快速扩张及业务布局的不断丰富，如何更好地在业务和管理层面充分发挥跨业务单元的协同作用成为关键议题。车企可以在区域协同、用户协同、技术创新等业务协同方面及中台能力、资源协同、管理工具、标准协同等管理协同方面持续挖掘。06 3.1区域业务协同 中国车企出海的持续深入，将意味着与过去以整车批发为主的业务形态有所不同，如何合理建设海外区域组织、合理配置资源和能力，最终通过区域协同效应带来更高管理效益，成为最新挑战。 随着海外业务重要性提升，海外能力配置愈重，区域间协同需求和边际效益也愈高。 1)补充型业务 本地能力聚焦销售，组织方面要求满足出口贸易流程畅通和整车批发，组织形态为（类）部门制，由主机厂决策，国际定位贸易运营且较少协作需求。 2)机