键时刻：何谓有效利用数据？

关键时刻系列 何谓有效利用数据？ 管理并应用数据对您的财务组织而言是否构成挑 战？如果您的答案是肯定的，那怎么办？ 2023年CFO的三大优先关注事项 60 成本管理财务绩效业务增长资本配置人才管理转型（如：战略制定供应链信息基础监管准备数据分析/流程和操作 商业模式）和执行管理设施人工智能/商业智能 Deloitte,CFOSignals™:2022年第四季度,调查包括来自美国、加拿大和墨西哥的126名首席财务官. 2 管理并应用数据是财务团队的首要任务 管理并应用数据是财务领导人公认的财务团队首要任务。此外成本管理、财务绩效、业务增长，人才管理、合规等也是占据首席财务官时间和注意力的优先事项。 回到最初的问题：我们的首要任务是什么？没错，答案是：管理和应用数据。 如果您没有完全掌控数据，您很难掌控其他的优 先事项。 无论人们如何实践或宣扬，数据都是核心。真 正的关键在于您以何种方式对待它。 是时候认真对待数据了。 3 转换压力为动力 无论首席财务官走到哪里，都在强调需要关注和优先考虑数据：遵守新的法规和对透明度的要求，在快速变化中支持有效决策，并在业务周期不断缩短的情况下对市场和利益相关者的需求予以反应。数据是财务部保持敏锐的招聘和技能提升的核心，通过招聘并留住具有数据技能的人才，竞争不仅存在于财务部，也存在于整个商业世界。 这些要求的共同点是需要把所拥有的数据变成可以使用的信息。这样可以将财务部提升为组织中更具战略意义的角色。要实现这些目标，需要领导层集中精力，致力于查看及管理大数据。 当财务部将管理与应用数据作为第一优先事项时，它可以在多个维度上表现出色。 数据可用性： 随时随地可获取所需要的信息。 数据完整性： 在每个环节都完整记录信息。 数据详细信息： 信息的详细程度足以支持做 出合理、及时的决策。 数据标准化： 无论来源或用途如何，都有一致的格式和标准。 数据准确性和可信度： 不仅准确，而且是相关、及时、 利益相关者认同的有意义的信息。 4 让我们弄清楚我们谈论的是什么样的数据 财务部使用哪些 类型的数据？ 数据来源？ 数据在哪里使用？由谁使用？使用目的？ 一些企业并没有厘清都有谁需要使用数据。从特定角度理解财务数据的来源和使用者至关重要。 5 财务数据轨迹 每个企业都不一样，但清楚地了解财务数据的轨迹可以帮助您更好地利用其力量。 财务数据来源 财务能使用哪些数据 财务数据可以在哪里、如何使用以及由谁使用 6 财务系统 •ERP•数据仓库•预算系统•合并工具•报告工具•税务系统•财政系统•智能自动化•电子表格/共享文件 商业系统信息系统房地产系统供应商/联盟系统市场数据（内部和外部） 实际财务数据•当地公认会计准则•国际财务报告准则•统计数据•管理分析•税务相关 财务预测数据 •当地公认会计准则•管理分析 业务数据 •人力资源•商业•供应链 监管报告机构投资者债权人分析师董事会 管理者经营者雇员客户供应商 人力资源系统 经济指标 供应链和采购 •交易 •税务相关 系统 目录 是时候完成首要任务了 “认真对待数据”的企业有哪些表现— —特别是如果您认为您已经认真对待了？ 认为所有数据都很 01 重要 8 财务部未设立数据专家 04 岗位和职业发展路径 14 总体布局 07 20 02 仅关注财务数据 10 花费大量时间处理电子表格 05 16 展望未来 08 21 03 缺乏正式的数据管 理团队 12 未考虑数据自动化 06 18 7 是时候认真对待数据了，但如果...... 01 认为所有数据都很重要 02 当我们遇到问题时，应该尽可能多地收集信息、 整理现状，然后再对影响因素进行排序和细化。 但事无巨细地收集所有数据，可能会让您日后遇 到麻烦。 您拥有的数据越多——尤其是当他们来源不同、格式不同，且没有围绕关键属性（例如利润中心、成本中心、客户和产品）进行标准化时，就需要更多的精力和资源来加载到下游系统，才能进行适当的管理和归类。 当数据定义不一致，或使用更广泛的管理维度，如产品、客户、地理位置、渠道或业务线时，也会增加数据的混乱程度。 03 04 05 06 如果您过于关注当下，也会出现类似问题，因为“当下”其实也意味着“暂时”，企业对信息的需求会随着时间的推移而转变，未来可能会需要新的数据类型，ESG就是典型的例子。 07 归根究底，如果不在前期进行周密的数据管理优先级排序，就会限制数据管理相关的核心系统的投资效益——比如ERP系统、数据仓库等。 08 当数据定义不一致或使用更广泛的管理维度，如产品、客户、 地理位置、渠道或业务线时，也会增加数据的混乱程度。 8 数据管理关键点 事实上并非所有数据都同等重要。但所有数据都应该能够被获取和使用。数据应该服务于确定的需求，如财务需求、运营需求、业务可持续性需求、或基于您的行业和运营价值等其他需求。此外，对数据标准的前瞻性思考和布局有助于维持现有系统、未来系统以及收并购其他公司附带系统的数据标准一致性。 目标变化，导致混乱越来越多 运用这些原则并不容易。尤其是在更复杂的企业中，维持数据标准需要付出过渡及重建成本。如果您收购了另一家公司，您可能会面临大量数据结构需要理清和调整。 但是，现在执行数据标准化、数据重要性排序和数据前瞻性预测管理，可以让企业在未来获得回报。 定义哪些数据，在何种详细程度上，可以帮助01 您了解企业的价值驱动因素，支持与企业战略和绩效管理相一致的决策，帮助您了解和经营 企业，并帮助激励和告知您的领导层。02 建立一个数据模型和精心策划的数据集，提供一种标准化的方式来捕捉和审查数据，以 配合数据的不同使用方式。03 创建和使用通用标准和数据层，以协调来自不 同来源的数据，确定哪些数据很重要，并规定04 如何清理和准备数据。 确保您的数据真实反映和传输至与其相关 的下游流程。05 采用稳健的数据治理方式，能够满足捕获、存 储、安全保护、控制和报告等方面不断变化的 06 高增长的公司有时会从专注于单一产品扩展到多产品、多渠道运营。这对业务增长可能是福音，但在转型初期，对于数据整合同样构成挑战。现有企业资源规划（ERP）平台可能并非是为了处理这种商业模式转变而设计的。因此当发生业务转型时，必须在线下或核心系统之外记录大量数据。由于关键业务决策的信息流难以及时衔接业务转型，报告可能会因此变得混乱，业务规划、预测和分析功能也可能突然变得低效。 数据需求，并能适应企业管理组织变化等场景。 将对信息的要求与数据所要支持的绩效管理预 期相匹配。07 08 9 是时候认真对待数据了，但如果...... 0011 03 仅关注财务数据 02 如果您在财务部门且密切关注您的数据来源，很可能会局限于财务数据本身。但是您需要考虑更长远。当今财务组织所处理的管理报告需要来自供应链、市场营销、人力资源和外部等数据。此外，您的工作成果有助于推动企业范围内的决策，将税务、财务核算、财务规划与业务、供应链、运营、人才等领域的预测和模型连接起来。 如果不同的数据流标准不一致——例如供应链和财务部门以不同的方式定义和使用成本中心，那么将知识转化为洞察就可能会变得复杂。 04 05 06 07 08 如果不同的数据流标准不一致——例如供应链和财务部门以不同的方式定义和使用成本中心，那么将知识转化为洞察就可能会变得复杂。 10 数据管理关键点 确定可以与财务数据共同加工运营数据，以支持管理决策。 从一开始对税务、会计核算和其他职能相关的数据权责展开规划，而非事后考虑。 发布财务业绩时要积极纳入相关数据，例如： 您可能面临亏损，但比竞争对手亏损少。 整合和协调来自财务以外的系统数据。 从一开始校准数据来源，如确定数据来自供应商、客户订单、SKU或其他渠道。 根据数据类型、来源和使用情况，建立明确且有针对性的控制机制。 制定使用运营数据和第三方数据的问责标准。进一步寻找影响企业的相关新数据（如ESG、 DEI和可持续发展数据）。 01 关注财务数据以外的信息并不意味着忽视财务数02 据。随着会计和绩效管理从周期性转变为实时性， 03 建立更全面的数据网络可以帮助您的团队更准确、更有效地进行日常工作。广阔的视野可以帮助您建立预测能力，帮助您推动财务职能从基础核算 转变为动力引擎。04 05 06 07 08 11 是时候认真对待数据了，但如果...... 01 缺乏正式的数据管理团队 02 数据是一种共享资产，但数据管理并非多部门共同承担的责任。对数据标准和数据质量的正式管理权是实现有效管理数据的关键，如果没有管理权和治理权，可能仍然难以有效利用数据。数据管理权和流程管理权并非一回事。 这并不意味着现在任命某个人或创造一个数据管理的角色就可以高枕无忧。财务使用的数据构成迥异，因此使用时需求不尽相同，有时需要转换。数据管理团队应该明确所有数据使用部门，并确定数据准确来源。他们需要在企业内不同部门间开展协作以提升数据可见性，而不是让财务采用一些临时修复措施，表面上得以支持财务流程持续运转，但并未处理根本性的数据问题。 相反，数据管理团队之外的信息使用者应该了解创建和交付数据的过程；如果缺乏这种数据素养相关的培训，他们可能无法完全理解自身行为对数据的影响（反之亦然）。 03 04 05 这最终是首席财务官的责任，解决方案可能在于将数据管理权委托给专门的团队。 06 07 08 财务部使用的数据有不同的构成，因此在使用上会有不同的要求。 12 数据管理关键点 01 准备多个测算模型，找到创新且可行的预算/资 金筹措机制，正式成立数据监管团队。 发展数据责任文化，制定有关角色和职责的政策 和机制，设定与数据管理成果相关的目标。 定义清晰的治理结构，由数据管理者负责具体的数据集。数据管理者在跨职能和与IT部门合作中了解需求，有权作出与数据相关的决策。 以创造数据的速度治理数据。 将数据决策与业务需求联系起来。 将思维方式从一次性清理数据转变为持续性处理，在创建、清洗和维护数据三个方面上与业务保持同步。 构建合适的工具和技术基础设施来存储、处理、 分析和报告数据。 数据管理领先的企业在建立财务数据监管体系时，每个为财务部开展数据管理的团队都应该有明02 会明确定义其各个环节，其中包括数据标准的定义、确的责任界定和具体的人员规模、工作重点、 数据记录、数据管理流程设计、以及流程的执行要求；同时还会对制定数据治理规则的团队和执行数据创建请求的团队予以区分，进行分组管理。 预算机制，同时这些团队应该由首席财务官 (CFO)直接管理，与更广泛的企业数据治理方03 法相联系，使其能够与不同职能部门和利益相 关者进行有效的沟通和协作。04 05 06 07 08 13 是时候认真对待数据了，但如果...... 04 01 02 03 财务部未设立数据专家岗位和职业发展路径 如果您的财务部提供给数据专业人员的职业道路是“一刀切”式，那么您对数据的重视程度还需要提升。类似情况包括，如果您的财务员工认为他们的岗位要求/名称让他们“与数据无关”，那么您需要做出改变。 整个财务部门都应有权限接触和使用数据，并且要培养每个财务员工的数据能力，使每位员工都能利用数据分析的成果并形成洞察力。 哪些行动使您的组织成为最吸引人才的地方？您为现有团队成员提供了哪些条件来帮助他们获得和完善数据相关技能？关键在于对于相关专业人才是否有清晰的职业发展规划？ 05 06 07 08 您为现有团队成员提供了哪些条件来帮助他们获得和完善数据相关技能？ 14 数据管理关键点 01 如果数据对于您的组织绩效至关重要，那么您应 当抓住机遇充分调动人才。 当您争夺财务