2023爱分析·流程数字化应用实践报告

报告编委 报告指导⼈ ⻩勇爱分析合伙⼈&⾸席分析师 报告执笔⼈ 李进宝爱分析⾼级分析师 外部专家（按姓⽒拼⾳排序） 王晨志泛微⽹络副总裁 张社丽蓝凌软件副总裁 特别鸣谢（按拼⾳排序） ⽬录 !"报告综述$"从流程执⾏到分析决策，BPM向流程⼤脑进化&"流程中台实现流程全⽣命周期管理与能⼒复⽤ !%!$ %"结语 !' 关于爱分析 !( 研究咨询服务 !) 法律声明 $* 报告综述 5|2023爱分析流程数字化应用实践报告 !"报告综述 流程数字化，是指通过信息技术和数字化⼯具来对企业的业务流程进⾏管理、优化和执⾏。这包括将各种环节、步骤、决策点等转化为数字化的流程，以便实现更⾼效、更准确、更可控的业务操作。流程数字化的核⼼⽬标是提升业务效率、降低错误率、加强数据的可追溯性和监控能⼒，从⽽更好地⽀持组织的业务运营。 从技术架构⻆度，流程数字化市场可以划分为平台层和应⽤层，具体市场划分详⻅下图。 围绕流程运⾏全⽣命周期，包括流程设计、流程建模、流程优化、流程监控和流程执⾏五个环节，平台层包含BPM、流程挖掘、流程中台、OA等特定市场。应⽤层是指⾯向垂直⾏业和通⽤场景的流程数字化解决⽅案。 图1：流程数字化市场全景地图 本报告重点研究BPM和流程中台两个特定市场。经过多年建设实践和发展，BPM已经成为企业流程管理的主要基础设施，同时也在不断进化。⽽随着企业流程管理需求复杂度的提升，以及⼈⼯智能、流程挖掘等多种流程管理技术和⼯具的融合，流程中台成为流程数字化的重要发展趋势。 从流程执⾏到分析决策BPM向流程⼤脑进化 3|2023爱分析流程数字化应用实践报告 #"从流程执⾏到分析决策，BPM向流程⼤脑进化 随着企业数字化转型和流程管理⾛向深⼊，如何挖掘数据价值以赋能流程管理成为新命题。 ⼀⽅⾯，在数字化阶段，企业对BPM的需求不仅局限于通过业务流程管理执⾏来实现流程执⾏管控和效率提升，还希望进⼀步实现数据驱动的流程优化和智能决策。另⼀⽅⾯，BPM作为企业流程管理的基础设施，本⾝沉淀了⼤量的企业流程数据，这些数据的价值有待挖掘。 在此背景下，企业的BPM平台正在向“流程⼤脑”进化，基于流程数据整合与分析，提供数据洞察、流程监控、流程检查等能⼒，实现对企业流程的智能监测和优化。通过对业务流程数据的分析，辅助企业管理者实时获取数据，全⾯掌握企业经营管理状况，并获取决策⽀撑。 以最基础的发票报销流程为例，传统流程管理模式下，审批负责⼈只能看到⼀张待签字的纸质单据，但要做出是否审批的决策，则需要与报销⼈沟通获取相关信息才能做出判断。⽽基于数据分析能⼒的数字化流程管理平台，应当能够基于各系统流程数据的打通，⾃动追溯报销费⽤情况、业务情况、客⼾情况、项⽬情况等相关数据，结合审批规则，辅助审批负责⼈做出决策。 案例1:TCL华星依托蓝凌MK-BPM平台实现流程数字化转型，赋能企业跨部⻔、跨系统协作 当前全球正经历产业格局重构，中国制造业的应⽤型创新突⻜猛进，科技实⼒和创新能⼒不断提升。在⾼质量发展的带动下，多家创新型科技企业规模不断扩⼤。伴随着企业快速扩张，管理复杂度也不断提⾼，企业原有的流程管理模式难以满⾜跨部⻔、跨区域、乃⾄跨国协作的需求。 制造业企业经历短时间快速扩张后，流程管理问题逐渐凸显。制造业企业通常存在以下流程管理问题： 缺乏全⾯流程梳理和规划，关键业务运转效能低下，沟通成本⾼； 流程系统⽼旧，配置化程度低，定制开发和运维成本⾼； 流程引擎之间不能实现信息共享； 只考虑系统功能，数据安全性较弱； 移动端开发能⼒薄弱。 流程问题导致企业运⾏成本过⾼，制造业企业亟需优化现有流程，解决跨组织、跨系统协作中管理效能低下的问题。 TCL华星希望升级流程管理平台，解决企业规模快速扩张带来的管理难题 TCL华星光电技术有限公司（简称TCL华星）成⽴于2009年，是⼀家专注于半导体显⽰领域的创新型科技企业。作为全球半导体显⽰⻰头之⼀，TCL华星在国内外设有多家基地，拥有9条⾯板⽣产线、5⼤模组基地，投资⾦额超2600亿元。 制造业企业的流程痛点同样也是TCL华星需要解决的问题。随着全球液晶⾯板⾏业重组整合加快，TCL华星也不断扩⼤企业规模，随之⽽来的是管理复杂度提升，如跨部⻔协同场景增加。TCL华星内部有多套流程引擎，部分由IT团队⾃研，部分来⾃多家供应商。错综复杂的系统给TCL华星带来以下流程痛点： 图2：TCL华星的流程痛点 上述痛点对TCL华星的业务运作造成了不可忽视的影响。例如，数据孤岛的存在使得业务协同成本 ⾼、效率低，导致企业难以把握客⼾需求，新品上市速度降低。TCL华星亟待转变IT运营模式，通过引⼊流程管理平台，实现IT架构升级，更好地服务于跨部⻔协作，并梳理出以下需求： 推动流程更深、更精准优化，各环节业务协同提效； 深化智能制造，加快新品上市，快速响应客⼾需求； 集约化⽣产管理，多地研发、⽣产和运营数据共享； 推动运营变⾰，实现“效率领先”战略可持续。 TCL华星选择蓝凌作为合作伙伴，打造核⼼业务能⼒管理平台 TCL华星根据上述需求，开展BPM（业务流程管理）产品选型⼯作。在项⽬POC阶段，TCL华星的主要诉求是验证流程引擎的运⾏和集成能⼒，如接⼝歧义性、流程运⾏状态等，并使⽤⼀套真实的业务系统与竞标⼚商的BPM系统对接。在此过程中，蓝凌MK-BPM能够提供开箱即⽤的⻚⾯⼯具，TCL华星的IT⼈员只需完成简单的对接，即可实现流程引擎授权。与以往需要IT⼈员⽤接⼝的⽅式开发相⽐，有效降低了系统集成成本。 TCL华星项⽬负责⼈认为，蓝凌MK-BPM系统不仅能降低集成开发⼯作量，还能够基于统⼀的流程引擎，进⾏流程数据统计和分析。此外，MK-BPM的流程运⾏更加灵活，其复杂流程运⾏能⼒与TCL华星的需求⾼度⼀致。MK-BPM的分级授权也是蓝凌的⼀⼤亮点，不仅能根据⻆⾊的群体下放运维权限，还能做到⼦系统之间数据隔离。经过全⾯评估后，TCL华星最终选择蓝凌作为合作伙伴。 项⽬开始后，蓝凌对TCL华星的企业流程进⾏了全⾯梳理和评估，根据TCL华星流程痛点中的数据孤岛、效能低下等问题，总结出以下项⽬痛点，并针对性地设计了解决⽅案： 表格1：项⽬痛点&解决⽅案 根据项⽬解决⽅案，蓝凌将MK-BPM标准产品以本地化部署的⽅式交付给TCL华星的技术团队。在此过程中，蓝凌负责规划系统集成⽅案，并执⾏MK-BPM系统与TCL华星第⼀套流程引擎的对接⼯作。 项⽬落地过程中，“教练式”的交付模式是⼀⼤难点。TCL华星希望采购蓝凌MK-BPM系统后，具体的流程实施由企业内部IT⼈员执⾏，避免对⼚商产⽣依赖。因此，蓝凌需负责为TCL华星的培训团队提供培训服务。在项⽬落地过程中，尽管蓝凌有产品配套的实施⽂档，但涉及到代码开发问题， ⽂档难以覆盖所有操作。为此，TCL华星要求蓝凌提供更详尽、易于学习的资料，便于在企业内部推⼴。针对这⼀需求，蓝凌为TCL华星开发了⼀套线上教练系统，⽤于MK-BPM流程操作指引。该系统在TCL华星内部反馈良好。如今，蓝凌已将上述流程操作指引编⼊标准化产品当中。 TCL华星基于MK-BPM系统深化业务流程数字化，提⾼运营效率，助⼒创新平台效能提升 经过两个⽉零⼆⼗天的系统对接和IT⼈员培训，该项⽬顺利上线。TCL华星基于蓝凌MK-BPM，打造华星核⼼业务能⼒管理平台，深化业务流程数字化，提⾼了运营效率，助⼒智慧研发、智慧供应链、智能制造等创新平台效能提升。 图3：TCL华星核⼼业务能⼒管理平台架构 系统上线之后，⽤⼾数量达4.3万。⽬前TCL华星核⼼业务能⼒管理平台有近200个流程模板，18万流程实例。在不改变原业务习惯的前提下，蓝凌通过API实现业务系统与MK-BPM的深度融合。MK-BPM不存储业务数据，只提供流程驱动服务。使⽤者可通过配置化操作完成，⽆需代码编写。 图4：TCL华星核⼼业务能⼒管理平台运⾏效果 此外，该项⽬使TCL华星集成效率⼤幅提升。以企业职业卫⽣安全管理系统EHS为例，只需6步操作，即可完成MK-BPM与该系统的流程集成，从⽽实现EHS审批能⼒升级，以及其他异构系统与该系统的端到端业务协同。 TCL华星项⽬负责⼈认为，该项⽬有效改善了企业流程管理效率，解决了企业规模扩⼤导致的管理难题。TCL华星在蓝凌的帮助下突破了协作场景限制，在数字化时代更顺畅地实施企业数字化转型。 流程中台实现流程全⽣命周期管理与能⼒复⽤ 11|2023爱分析流程数字化应用实践报告 $"流程中台实现流程全⽣命周期管理与能⼒复⽤ 流程中台，是指集成BPA、BPM、iPaaS、流程挖掘等⼯具，具备流程全⽣命周期管理能⼒的企业级流程能⼒共享与服务平台。 为适应瞬息万变的市场环境，企业需要及时调整业务，开发新流程。根据具体业务需求，企业会在流程⽣命周期每个阶段使⽤专⻔的开发和管理⼯具，但流程⼯具之间缺乏协同性，导致企业流程管理效率低下。此外，不同流程⼯具独⽴使⽤，会出现流程能⼒复⽤率低、流程开发能⼒浪费的情况。因此，企业逐渐转向流程中台，希望通过整合流程管理和⾃动化⼯具，实现流程能⼒复⽤，并提⾼流程全⽣命周期管理能⼒。 企业对流程中台的需求体现在流程全⽣命周期管理能⼒和流程能⼒复⽤两⽅⾯。 图5：企业流程中台的流程全⽣命周期 ⼀⽅⾯，流程中台将企业所有流程服务纳⼊能⼒复⽤平台统⼀管理，企业需要从流程治理、开发、 ⾃动化、集成和优化五个⽅⾯管理企业流程，并使⽤流程中台统筹各阶段所需流程⼯具，提供流程全⽣命周期⼀站式服务。 另⼀⽅⾯，流程中台需要将常⽤流程组件、RPA等进⾏封装，允许企业⽤⼾以拖拉拽⽅式迅速构建或调整流程，实现流程能⼒复⽤。 案例2:扬⼦江药业搭建业务流程中台，实现跨组织、跨部⻔、跨系统和跨⽤⼾的业务流程⾃动化 疫情对包括制药⾏业在内的各⾏各业带来巨⼤冲击。作为中国制药⾏业的头部企业，扬⼦江药业更加迫切地感受到，公司整体管理体系需要跟上市场的快速变化。 疫情压⼒下，扬⼦江药业的软件应⽤系统难以满⾜业务需求，改造升级迫在眉睫 扬⼦江药业集团创建于1971年，集团总部位于江苏省泰州市，现有员⼯16000余⼈，旗下 20多家成员公司分布泰州、北京、上海、南京、⼴州、成都、苏州、常州等地；营销⽹络覆盖全国各省、市、⾃治区。 此前已经成功实施的SAPERP、QMS、DMS、WMS、LIMS、SRM、CRM等软件应⽤系统， ⽆论在功能的覆盖⾯和灵活度上，都不能完全满⾜扬⼦江药业集团⽬前企业流程优化和业务提升的需求，且系统间都是孤⽴存在的。业务的多变性决定了需要由更灵活更智能的业务中枢处理机制来引领未来企业管理发展趋势的转型⽅向。 新冠疫情推动医药企业数字化转型要做得更加彻底，利⽤强有⼒的数字化转型⼯具，打通企业内务部的数据价值链，以技术创新、⽣产创新、管理创新等⼿段保持在制药⾏业中的持续领先。 在此背景下，扬⼦江药业邀请IBM⽣态伙伴上海德慧信息技术有限公司，启动了业务流程⾃动化项⽬的规划与设计⼯作。 扬⼦江药业实现跨系统的调⽤和复⽤，以积⽊化的⽅式组装出新的功能与流程 项⽬覆盖扬⼦江药业的财务、⼈事、经营、⽣产、研发等各个领域。在⼚商帮助下，扬⼦江药业对业务流程进⾏了全⾯梳理，归总为⾏政办公流程,业务运营流程,⼈⼒资源流程,财务资 ⾦流程,审计监督流程,信息技术流程,研发⽣产流程,市场销售流程,分销流程,零售流程,质量管理流程,采购中⼼流程,物流中⼼流程以及项⽬管理流程等14⼤类300多个细分⼩项。接下来，项⽬组利⽤IBMCloudPakforAutomation开放出原有应⽤系统中的业务功能，实现了跨系统的调⽤和复⽤，以积⽊化的⽅式组装出新的功能与流程，形成全新的扬⼦江企业业务集成平台。 2020年5⽉，⼀期项⽬正式上线，经过3000多⼩时运⾏，从⼯作效率、流程⽀持业务复杂度等⽅⾯均取得了很⼤程度的提升。例如，在⼈员⼊职流程⽅⾯，没有实施流程⾃动化之前，新员⼯从得到Offer、报