您的浏览器禁用了JavaScript(一种计算机语言,用以实现您与网页的交互),请解除该禁用,或者联系我们。[未知机构]:麦肯锡中国区主席、全球资深董事合伙人倪以理 - 发现报告
当前位置:首页/会议纪要/报告详情/

麦肯锡中国区主席、全球资深董事合伙人倪以理

2023-08-24未知机构大***
麦肯锡中国区主席、全球资深董事合伙人倪以理

麦肯锡中国区主席、全球资深董事合伙人倪以理2023-08-22 年轻人就业率低是暂时的 Q:您在年初表示“TheNextChinaisChina”,对中国市场充满高度信心。但是今年以来,中国经济增长不及预期,您如何看待今年中国经济的现状? 倪以理:现在大家对中国经济的确缺乏信心。年初大家普遍抱有疫情开放之后经济迅速复苏、高速发展的幻想。但实际看来,中国经济的恢复与发展还面临一定挑战。 首先,中国经济增速不及从前是一个很自然的事情,中国经济肯定会步入一个中长期发展的阶段,每年GDP增长4%-5%是较为理想的状态,疫情三年让大家逐渐淡忘了这个问题,而疫情结束又进一步抬高了大家对经济增长的预期,这就导致预期与实际之间产生了落差。 第二,疫情三年对中小型企业的伤害较大。很多中小型企业生存艰难,即使到现在也没有办法完全恢复。所以一定要加大对中小企业的帮扶力度,因为他们是拉动就业和创新的动力。 第三,很多宏观、长期因素也导致了当前的局面,包括房地产市场等长期问题很难在短期解决,但大家又习惯于将一些长期问题在短期放大,致使各方对中国市场的信心不足。 我们确实面临一些挑战,需要做出调整,比如产能过剩问题。过去几年,所有的行业都在增加产能,但是受疫情的影响,需求下降导致产能过剩,进一步导致价格下降。 此外,还有地缘政治、全球经济放缓对出口的冲击等问题都是我们无法控制的。 我们能做的就是去调整我们自己的企业,当大部分企业都处于这样的业态时,我们应该思考如何精细化运营才能提升效率,如何调整企业结构才能促进发展。 不过从另一个角度看,中国经济其实是相对稳健的。放眼全球,麦肯锡咨询公司预测欧洲大部分经济体今年的GDP增长在2%左右,全球很多地方都处于经济低迷的状态。而今年中国《政府工作报告》提出“国内生产总值增长5%左右”的预期目标,是比较健康、稳健的。 Q:您如何看待目前我国青年失业率和人才供应错配的问题? 倪以理:目前年轻人就业率低只是暂时的。因为企业现在信心不足,更多关注于短期的状况与目标,没有决心对年轻人就业、培养做中长期投入。但是长期看来,中国不用担心失业率问题。因为中国未来将面临老龄化,现在的生育率越低,未来劳动力的供给就越少。所以企业与社会都要多一点耐心,从长远和发展的角度看问题。 同时,人才的错配更是需要我们关注的。错配的问题从来都有,而且以后很可能会愈演愈烈。企业与学校都需要思考几个问题:无论是大专生、本科生还是研究生,是不是他们毕业之后真的就是社会面上的企业所需要的类型?这些学校培养出来的人才与企业需要的人才之间是否存在差距?这种差距大不大? 事实上,正是这种差距的扩大导致了人才错配加剧。 要解决好人才错配的问题,需要人才和社会的双向努力: 人才方面,需要强调真正意义上的“life-longlearning”,即终身学习。学生从学校毕业之后并不意味着学习就结束了,而仅仅只是人生中一个学习阶段的结束,也是下一个学习阶段的开始。与此同时,人才也需要对自己的就业规划做一些调整,进一步学习最前沿的科学文化知识。 社会方面,需要多一点对人才的责任与关怀。目前,中国甚至是全球的企业都面临着一个相似的困境:一方面企业内部在辞退一些不需要的员工,另一方面市场里也找不到他们需要的人才。 这个问题有两种解决办法:一是社会层面上政府、教育机构增设更多的成人培训,帮助成年人学习技能实现再就业;二是企业内部多一点耐心、责任与关怀,为人才提供更多调整、进步与成长的空间。 中国市场无法取代 Q:疫情期间有外资企业唱衰中国或撤资的声音,您所接触的外资企业现在是如何看待中国市场的?倪以理:自中国2001年加入WTO以来,外资企业经历了20年高速发展,都进入了一个要自我审视、重新布局的这样一个阶段。所以这几年很多外资企业都在复盘、规划下一个20年要怎么做。 而这其中有一些外资企业是在华发展不太成功的。他们的产品、品牌、服务在中国市场很难创造更多需求,或者没有完全克服中国市场的各种挑战。但同时,中国市场却越来越成熟,竞争越来越激烈,对于这部分企业来讲,撤资成为了一个很自然的选择。真正离开中国市场的外资企业肯定是少数,部分外资企业离场是竞争环境导致的。 从近期和外企的交流发现,更多的企业在中国是做到了一定规模,也是取得了一些阶段性成果的,他们基本上都认为中国是一个很重要的市场,中国市场的重要性、规模和增长是无法取代的。 比如在汽车行业,有的外资企业收入50%来自中国市场,消费品行业20%-40%收入来自中国市场。中国市场是全球第一的,他们找不到像中国这样如此大体量的市场。所以从这个角度来说,外企放弃中国市场是伪命题。 但由于中国市场进入了一个中长期发展的阶段,企业间的竞争更激烈,更新迭代也更快,外企在思考以后要做什么样的转变迎接新发展阶段。而在这个问题上,外企跟中国企业没有本质上的区别。 对于外资企业来说,目前面临的最大压力并不是地缘政治问题,而是来自中国本土企业的成长。 中国的消费者和企业都是非常精明的。只有性价比高的产品才会受到大众的欢迎。所以中国企业和外资企业都需要检查和复盘,总结过去几十年的经验,不断扩大规模,拓宽市场。 在中国最成功的外资企业肯定是本土化做得最深的企业。首先,他们会合理利用中国的人才;其次,是持续创新。中国是很大的消费市场,中国企业的创新速度与力度很高,外资企业在这方面有差距。中国对于性价比的追求需要外资企业学习。 中国企业要变革 Q:您觉得目前中国企业面临的最大问题是什么? 倪以理:目前中国企业面临的一个很重要的问题就是“变革”。 这个“变革”可能是从以前的注重规模到现在的注重质量;从以前粗放型的产品到现在精细化的产品;从以前总裁指挥、员工执行,现在要变成一个更注重团队意识的集体。 企业里面的各种角色,都要更加专业化,这些改变需要深入到企业的核心、企业的DNA和企业的文化之中。但有时候一家企业本身很难刀刃向内,进行自我革命。 大部分企业都缺少变革的决心与韧性。因此,中国的企业能坚持做10年、20年就已经很不容易了。更不容易的是,怎样在未来的下一个20年里还能继续发展。 当然也会有一些成功的经验,近几年中国企业里成功的也很多,不同领域的顶尖企业中很多已经走到了世界前沿。这也证明中国有培育这样优秀企业的土壤。 麦肯锡咨询公司调研表明,过去几个月,全美下载频次最高的APP中有30%中国企业开发的,包括TikTok、Temu等。中国最成功的一批企业,对于供应链效率的追求程度之高,即使放到全球也是遥遥领先的。 可以说,他们定义了一种模式。 值得一提的还有中国的电动车产业,现在很多国外汽车公司也投身到这个行业里,在经历了好几年的竞争之后发现中国企业的竞争力极强,纷纷向中国企业学习。 Q:对于中国本土的外向型企业来说,在当下的宏观环境中应该如何继续保持竞争力和创新? 倪以理:有很多中国的出口企业是服务国外的某一个板块的,比如服装生产和出口设备的厂家,当国外经济不景气的时候,他们是很被动的,当需求没有增长的时候,对供应商就会产生影响。 所以对于重资产企业,即着重于生产的企业来说,他们面临着一些关键决策。企业需要思考他们的出 路是什么。从长远的角度来说,要思考他们在供应链里的价值是什么。 其次,他们要思考企业的差异化。在过去,很多中国企业同质化非常严重,大部分中国的工厂没有差异化,唯一的差异化是价格。这个时候企业需要思考的问题就是,当价格都相同时,如何在众多企业中脱颖而出?如果价格、人力不是最便宜的,如何找到竞争力。所以在这种情况下,我认为我们要更实际一点,考虑在未来,如何增加企业之间的差异化,从而增强自身的竞争力。 Q:随着东南亚一些国家的经济增长,会出现一些产业转移现象,您觉得我们跟东南亚国家相比,竞争优势有哪些? 倪以理:对于生产低价值产品的企业来说,我们没有竞争优势。因为东南亚国家的工人工资更低,生产成本也就相对更低。 但这也变相证明了中国的人均工资增长了,中国在向高价值链攀升,这是值得自豪的。 现在我们做的最有竞争力的领域是机器人、手机、电脑、汽车、太阳能、风能……靠人力的低成本难以掌握核心竞争力,最终还是会遭到淘汰。最好的例子就是广东省,早期80年代在广东的企业现在基本都不见了。我们已经往产业链的上游、向技术层面的行业发展。 我们的优势还有很多,比如中国的供应链效率要高得多,中国员工的效率很高、执行力也很强。此外,中国的物流和交通是一大优势。中国的竞争力还是很明显的。 从“医生”到“伙伴” Q:今年关于人工智能的讨论热度很高,您觉得中国应该如何利用这些新型的AI技术去提升在全球价值链中的影响力? 倪以理:人工智能可以提升我们的生产力,也可以增加市场的多样性。在过去的20年里,没有人想到人工智能会对我们的生活产生如此大的影响。 因此,我们也想象不到人工智能未来会对人类产生多大的影响。但是我认为如果人类可以和机器形成一个互帮互助的社会系统,便能极大提高生产力。 再回到宏观方面,中国现在生育率降低,劳动力不足,也许人工智能可以帮助我们解决这个问题。相比于被机器代替,人类更有可能合理的利用AI。比如我们前面提到的人才错配就可以利用AI帮助我们解决。 Q:随着科技的进步与宏观环境的变化,咨询行业如何应对客户需求的转变? 倪以理:时代在改变,企业生态在改变,企业竞争环境在改变,从而导致整个技术行业都在改变。最近几年麦肯锡也在做一些创新。二十几年前,我们倾向于做宏观策略,但现在我们更倾向于与企业形成一种合作关系,形象点说,就是从“医生”到“伙伴”的转变。 其中有一个很重要的特征就是企业可以依赖我们,而我们不会离开。目前我们最长的合约已经达到了5年。在长期合作的过程中,我们会逐渐成为企业生态中的不可或缺的核心部分。