CIO应采取五个重要实践，增强融合团队的内外部协作

Gartner CIO应采取五个重要实践，增强融合团队的内外部协作 尽管有关自主、敏捷团队的炒作甚嚣尘上，但融合团队的工作仍与其内外部的协调合作息息相关。CIO必须帮助融合团队管理战略、技术、治理等相互依赖性，从而确保这些团队与企业目标保持一致。 ——CIO研究团队 发布日期：2022年10月6日-ID：G00774670 概述 主要挑战建议 •CIO必须帮助融合团队管理相互依赖性——例如确保战略和架构的一致性—— 确保这些团队与企业目标保持一致，同时加快成果的实现速度。 •产品管理模式有助于对齐融合团队的工作、技术和流程，实现共同的业务或客户成果。 •即使融合团队和产品管理结构实现了战略性的统一，消除所有相互依赖性也是不可行的。 •CIO在帮助融合团队管理不可避免的互依关系方面发挥着关键作用，如资源相关、技能相关和技术相关等互依关系。 作为战略、治理和运营方面的领导者，赋能融合团队的CIO应该： •与其他C级高管合作，将相关结构和角色的重点从传统的层级结构调整为与企业战略相一致的产品管理模式。 •为跨越融合团队孤岛的企业项目提供透明度和协调支持。 •在融合团队中嵌入企业专家（如企业架构师［EA］、法律合规人员），提供“即时”支持，减少交接和问题上报。 •建立端到端价值链的共同责任制，帮助融合团队和基础IT能力团队的成员了解其工作的关联性。 •为融合团队提供嵌入架构和安全控制、可重复使用的技术组件，最大限度地减少技术相互依赖性。 导语 为开发、升级和维护企业内部的业务能力或面向客户的外部数字产品，越来越多的企业开始组建多学科的融合团队。在Gartner所说的价值优化型信息和技术（I&T）运营模式中，融合团队成为了实现数字化交付的主要单位（见《使用价值优化型I&T运营模式，提高企业整体竞争力并实现业务增长》）。一方面，这些团队在资源分配、费用支出、技术专长等方面对其他团队甚至整个企业的依赖性往往会减缓其获得成果的速度。另一方面，当数字能力由分布式团队管理时，诸多问题就会纷纷涌现：如果企业没有对民主化的数字化交付任务进行编排协调，最终可能会出现能力错位或重复，客户体验不一致，效率低下，以及合规、隐私或安全等问题。 图1：决策方式与决策地点 协作式决策 团队外决策 团队内决策 自主具有误导性，容易产生偏离： 相互依赖性不可避免，大多数决策都是通过合作共同作出的。 单边决策 决策风格 决策测试议题 •团队所需的技术能力 •团队的功能和发布路线图 •团队的支出方式 •团队的规模和组成 •团队表现的评估方式 •方法论和/或工作流程 •团队合作的供应商 •团队使用数据的方式 •团队使用的工具 •遵守风险管理要求的方法 •遵守企业架构标准的方法 •提高团队构建能力采用的方法 来源：Gartner 为了更好地了解融合团队的相互依赖性，我们对企业作出决策（例如，路线图、支出、方法论、工作流程和合规性决策）的方法进行了测试。结果显示，大多数关键决策都是由融合团队与其他团队、企业中心利益相关者共同作出的（见图1）。 这种高度协作性的决策风格表明，融合团队与其他团队甚至整个企业相互影响。因此，对齐决策方式并管理相互依赖性成为了提高融合团队绩效表现的关键驱动因素。而领先的企业会为融合团队配备相关的结构、支持和工作流程，帮助这些融合团队管理战略、治理、技能和技术相关的相互依赖性： •战略：融合小组的工作方向和资源优先次序都取决于企业和业务部门的战略，以及其他融合小组的工作。 •治理：融合团队开展各类活动（例如安全编码和发布管理）需要依靠主题专家的意见或批准。 •技能：融合团队往往缺乏实现目标所需的关键技能和能力（如用户体验知识或质量保证能力）。这使他们更加依赖其他团队或资源。 •技术：许多技术横跨多个领域，不能与单一的融合团队保持一致。因此，融合团队需要与其他可能有不同任务优先级的团队协调交付时间。 以下是我们在与CIO和融合团队领导者的谈话中了解到的五个策略，可以帮助他们有效地管理团队内外部相互依赖性。 分析 调整组织结构和领导角色，促进相互依赖性管理 我们的数据显示，融合团队所需的技术能力、工作优先事项以及支出方式的决策都与其他团队的工作具有关联性。融合小组的工作方向和资源优先次序都取决于企业和业务部门的战略，以及其他融合小组的工作。为此，CIO和其他C级高管要做的最根本且最广泛的改变是：摆脱传统的层级和团队结构，加速并协调融合团队的决策。在传统的等级制度和团队结构中，业务部门是按照许多管理层次来划分的，而IT部门是单独的孤岛。这就为融合团队开展工作增加了很多决策和交接流程。当企业开始扩大融合团队模式并增加融合团队（和子团队）的数量时，相关的挑战则会更加突出。如果独立的融合团队对他们所要解决的业务、客户或员工问题缺乏统一的理解，则有可能背道而驰，难以克服其官僚主义。 为此，CIO必须与其他C级高管合作，采用产品管理结构模式以及相应的角色，促进协作式决策，确保融合团队作出的决策与企业的战略及风险和架构蓝图相一致（见图2）。 图2：压缩管理层级，打破孤岛，实现高效的相互依赖性管理 IT领域员工业务领域员工 员工体验 销售赋能 从传统层级结构转变为支持相互依赖性管理的结构 产品类别 IT部门 典型角色 业务部门 总经理 副总裁 决策负责人 部门负责人 细分领域副经理 主管 专员 助理 •产品线经理 •解决方案架构师 •发布培训工程师 •风险专家 招聘 售前 产品线 •产品类别经理 •企业架构师 •产品组合经理 •风险专家 售后 学习与发展 •产品负责人 •Scrum专家 •DevOps工程师 产品团队 来源：Gartner Watercare、TD和Repsol等企业的领先CIO根据产品管理模式，与其C级高管共同重新设计了交付模式，围绕一套共同的战略重点、业务、员工或客户成果组建融合团队（见《案例研究：以客户为中心的新型数字交付模式》，《企业 敏捷性风险管理（TD）》和《案例研究：实现数字化创新的运营模式转型》）。 转变为支持相互依赖性管理的结构 IT领域员工业务领域员工 受管理的典型相互依赖性 销售赋能 员工体验 典型角色 •业务战略对齐 •优先事项 •资金支出 •业务风险 •成果实现 •产品类别经理 •企业架构师 •产品组合经理 •风险专家 学习与发展 售前 •路线图绘制 •发布 •资源配置 •技术风险 售后 招聘 •产品线经理 •解决方案架构师 •发布培训工程师 •风险专家 •积压事项 •工作负载 •工作方式 •集成 •测试 •产品负责人 •Scrum专家 •DevOps工程师 来源：Gartner 产品类别 图3：压缩管理层级，打破孤岛，实现高效的相互依赖性管理 他们将相互关联的融合团队归入同一产品线，将相互关联的产品线归入同一产品类别，并配备所有相关、专用和共享的资源，协调和管理产品管理模式中每个层次的决策（见图3）。 产品团队 产品线 1 与其他C级高管和业务领导者合作，使他们认识到数字化工作是一 项共同责任。此外，他们应该变革遗留的工作方式，从而更好地支持产品管理。 2 对产品管理和其他产品领导角色进行定义，组建一支或多支融合 团队，对齐业务战略，对有关投资优先次序的决策进行管理。 3 为业务领导者提供相关的技能培养经验，帮助其领导自己的融合团队。 4 重新设计角色组成，必要时添加新角色，并促进跨团队流动，从而确 保IT和业务员工能够更好地服务于产品管理模式。 来源：Gartner CIO必须促进该模型中的高级领导角色（如产品类别经理和产品组合经理）与C级高管和业务领导者的合作，从而实现业务战略的对齐。在该结构的较低层级中，产品线经理必须获得管理不同融合团队之间的资源（再）分配权限，并在发布培训工程师的支持下协调路线图和产品发布。CIO也应该与其他C级高管合作，确保高级领导结构（和治理委员会）更多地发挥协调（而非“命令”和“控制”）的作用，从而为这些团队提供战略指导，传达期望，帮助融合团队作出明智的决策。 为了高效调整组织结构和领导者角色，促进相互依赖性管理，我们建议 CIO采取四大行动（见表１）。 表1：CIO调整组织结构和领导角色、促进相互依赖性管理采取的行动 为跨越融合团队的企业项目提供协调支持 零售产品团队：相互依赖性工作第一季度报告 应采取的行动 进度表 影响零售的项目和产品 业务成果跟踪 影响零售的项目和产品 预期价值 实际价值 数字自助服务 项目按计划进行 项目价值高于预期， 促使团队为项目申请额外的资源，加快价值的实现速度。 如果相互依赖性项目 出现延迟，团队需要重新安排工作的优先次序，减少延迟的影响。 交易员教 育产品 按计划进行 组合再平 衡产品 价值指标的年度进展 客户体验市场份额 员工体验 如果价值实现OKR 进展缓慢，团队需要重新确定产品积压事项的优先次序，加快价值的实现速度。 来源：根据TDAmeritrade公司案例改编 落后于计划 跨越融合团队、融合团队分组和不同业务部门的企业战略项目需要进行企业级的协调。另外，融合团队的决策可能会与企业战略项目互相影响，因此他们在决策过程中必须考虑其横向的相互依赖性。 为此，CIO和IT领导者必须采用先进的企业产品组合管理实践，帮助协调分布式融合团队的横向工作和决策。这将帮助团队识别和规划相互依赖性，从而实现其共同目标。 目标 例如，为了确保产品团队的决策和工作能够推动企业整体战略重点的实施，TDAmeritrade（现为Schwab的全资子公司）传统的项目管理办公室（PMO）转变为“战略规划与分析”（SP&A）职能部门（见《案例研究：在产品管理中提供产品组合可视性（TDAmeritrade）》）。这一转变主要是为跨越产品或融合团队孤岛的企业项目提供透明度和协调支持（例如，数字自助服务项目）。SP&A可与不同的利益相关者合作，确定这些企业项目的目标和关键成果指标（OKR），确保不同的产品团队采用OKR并与企业战略保持一致。不仅如此，SP&A还会在每个产品团队的季度组合审查（QPR）会议上与他们分享整个企业的产品组合数据（见图4）。 图4：产品团队基于季度组合审查（QPR）作出决策 数字自助服 务项目 交易员教 育产品 组合再平 衡产品 1 与关键的IT和业务利益相关者合作，为跨融合团队的企业项目制定 OKR，并确保不同的团队采用这些OKR来对齐企业战略。 2 重新关注PMO，为融合团队提供组合级的绩效数据，阐明他们在这些 OKR方面的进展以及与更广泛的生态系统的相互依赖性。 3 实施季度规划制度，讨论相互依赖性工作的进展并（重新）确定优先 次序，促使融合团队做出与战略相一致的决策。 来源：Gartner（2022年10月） 另见《CIO需要了解的OKR》。 对影响企业项目的融合团队决策提供协调支持的最有效方法之一是制定与企业战略相一致的OKR并促进共享指标的采用。CIO必须重新关注PMO，为融合团队提供组合级的绩效数据，阐明他们在这些OKR方面的进展以及与更广泛的生态系统的相互依赖性，使他们有能力规划其工作并纠正其工作方向。例如，如果一个产品团队在某个OKR上缺乏进展，那么该团队需要重新确定积压事项的优先次序，使更多的工作与该OKR保持一致，以实现企业目标。为了对跨越融合团队的企业项目提供协调支持，我们建议CIO采取三大行动（见表2）。 表2：CIO为跨越融合团队的企业项目提供协调支持采取的行动 在融合团队中嵌入企业专家，减少不必要的交接工作 融合团队还需要与企业专家合作，共同作出有关风险管理要求和架构标准合规性的决策。遗留的管理流程和分离的责任分工迫使融合团队浏览多个不相干的接触点。融合团队面临的最大阻碍之一是获取企业专家（如合规性、风险、法律、EA和其他技术专家）的建议，以此构建和扩展安全和架构合理的能力。 TD、全英房屋抵押贷款协会和汉诺威等企业机构已将安全、合规和架构专家纳