周大生-调研纪要

Q：黄金珠宝的出货量逐年提升，请问管理层如何看待黄金类过去三年的趋势，以及未来的可持续性 A：尽管过去三年由于疫情，但黄金整体出货量依然增长。最大原因是外部环境构成，尽管如此内部结构变化依旧隐忧，镶嵌进一步下降。黄金 +镶嵌总量还是增长趋势，去年总量增长但利润下降。对未来而言，黄金的整体销量依旧强势，但也不会出现高位增长；黄金的价格出现峰值，投资者会相对谨慎，就目前450左右的价格，销售会出现停顿，消费者与经营者都会谨慎。但这几年不但由原材料增长，还有工艺的突破。产品IP开发提升附加值。由此黄金整体走强还会持续一段时间，由小幅度调整的情况下整体震荡上升的趋势。 同时整体珠宝销售总量依旧上升，镶嵌类产品，钻石产品由核心产品转变为公司的优势产品，我们会继续保持应有的竞争力，假如未来黄金价格变化，依旧有可支撑的产品线。 Q：截止5月份，目前开店趋势如何？是否有可能开店超预期？ A：第一季度波动，第二季度处在发力期。整体而言预定的400家可完成，但超预期与否还不好说。 Q：关于未来产品端的想法和思路，以及在未来所预期获得的目标 A：产品的核心是顾客需求，另一方面是美学风格，及通过工艺，设计，款式来表现。有赖于近几年产业工艺的突破，我们作为龙头品牌，拥有具有核心竞争力的设计师和公司，与厂家也有深度合作，由此我有信心公司在款式风格上占有优势。同时无论在品牌角度亦或是布局上，我们的综合店，经典店，世界大师艺术珠宝，以及收购 Q：在未来单店销售的趋势和提升的空间？ blove，整合定制品牌，在每个品牌矩阵中可加大产品精神文化ip，以品牌为单位。品牌ip打造体系突出特色，在ip情感文化上面异军突起。在场景上，主要突出在营销端口，在场景上进行包装，主要以黄金产品围绕顾客为中心，以三端发力，从而形成产品在未来持续走强。同时我们的一系列品牌建设，品牌定位继续引领产品方向。 A：发展思路以单店效益为基础，加盟商在以后门店为前提，有竞争力有规模有回报，才能促进加盟商开新店。我们将整体商业模式划分为三个层次，第一个层次，批发思维，第二层次，零售思维，第三个层次叫数字化，新营销，新零售。前期我们运营依赖于批发思维，以渠道分销为核心。批发思维不是低层次，它是建立行业的基础，总 结自己的优劣势，通过深挖和竞品学习。在零售思维上，一个零售转型，另一个数字化新零售，新营销。公司在这两点上会在组织架构，公司流程上做调整。将精英力量分割到零售团队上，另一部分作为批发团队，直接对接省加盟商，物流。零售团队转变为区域零售团队，与加盟商零售和门店对接。同时对零售内容，要打造成功模式，样板。对于数字化板块，需适应新市场，新顾客，新竞价等博弈形式，从驱动力，商业模式，顾客购买逻辑变成我们经营逻辑。拥有优秀的单店模式，扩大模式。树立样板让加盟商看到时效，在引导他们。符合商业模式的新零售增加，效用改善 Q：从上游端供货，到下游加盟如何做到产品质量的把控？如何建立有效的供应链？具体的模式是怎么样的？A：经过几年强调产品工艺提升，品牌ip价格提升，同时在研发端的自主性及比重，也在提高。IP系列占整体销售的比例也在逐年提高。我的主体架构为，一个主题ip对应系列产品。同时拥有2-3个副系列。我们对于副系列外围，通过整合流通挑选行业内经典畅销产品，做出相对的修改归类和提升，从而变成外围产品。最终变成三个层次，一个主系列，2-3个副系和有相关的外围产品。从而避免一个ip不能大批量覆盖顾客，既要拔高文化ip的附加 值，还要有一部分相对高雅人群的理解，同时还要有外围的一些人产生共鸣，这样来保证坪效，同时也有高度，这就是我们在研发上的布局思路。 上市前非常坚定的进行质量把控，指定供应商、产品，产品购买后要全部进行论证、质检，各种把关以后才能录入，一款一号，周大生管理系统里面拿出任何一款，都知道是什么渠道、哪个物流关口以及质量把控，保证供应链在各个环节是畅通且安全的。我们之后会开一个专题会议全面规划研发管理、供应商管理和供应链管理的流程和制度。 Q：目前公司的自营和加盟比例？未来会有什么变化？A：自营比例略有下降，原因：（1）激励：从报表上看依赖于加盟利润、电商利润，所以对自营激励分配会减少，影响到资源的投放；（2）机制：机制的变革和强化，要让自营也有江山，我们现在在做的事情是在自用半公有制的基础上把资本主义因素引进来。同时我的战略是让自营薄弱区当先锋队，去年广东下半年开了60多家店，在疫情情况下状况良好，在广东这种战略薄弱区，自营能够起到中流砥柱的作用，在自营总数不增长的情况下，在战略布局上做调整，发挥自营的长处，以后自营不会减少了，可 能会增加，我会在山东或者华中地区做类似自营店的布局。 Q：经典店的推进情况，后续如何和传统门店分配？ A：经典店的推出符合新的品牌矩阵布局，我们的初衷有三个：（1）在三四线城市做一些相对轻型的店，投资少一些，但是做着做着又想开大店；（2）产品结构来说，原来不突出黄金，现在黄金作为周大生战略的重中之重，期待经典店把黄金做深做透；（3）定位：专门研究流行、畅销款式，保持持续畅销。有些加盟商初期在市场上做的比较好，在市场上有一定地位，再开店会比较被动，所以我们想用经典店去撬动，经典店在发展时的16字方针：锦上添花、兵临城下、移花接木，就是不同的发展阶段有不同的发展战略，在综合发展的过程中，僵持不下的情况下用经典店去撬动活力，目前来看效果已经达到了。 有些地方综合店做的比较好，这时候就引进一个经典店，优先交给老加盟商做，实在不想做再找新加盟商，减少老加盟商的情绪。 Q：疫情之后，线下商场的空置率比较高，之前开店可能依赖线下百货，会不会对后续的开店的结构有一些调整？ Q：线上客单越来越低，毛利率增长，业务整体的规划是怎样？在客单往下走的同时如何提升效率？ A：空置率的话，如果是商场，进场就要谨慎了，但其实很多要进的场还没有进，我们通过提升品牌、公关进场。总体来说这些空置不是我们的目标市场，不该进的地方空置也不会进，因此不会影响我们的发展速度。 A：客单要分品牌来看，就黄金来说单价是往上走的，全品类是下滑的，重要的影响因素在银饰，1-4月银饰占比达到16%，整体拉低客单，其实黄金珠宝是往上走的。三月份电商平台的流量呈现下滑趋势，购买偏好也发生了变化，我们只需要从人、货、场三个维度去思考，上半年电商的增长，在一下下几个维度来看得到了回报： 1）消费者运营：我们在做整个链路，从认知、兴趣、购买、忠诚等不断的精细的去定义； 2）货：单价的问题，我们主要经营的品类有三个：黄金、玉石、银饰。我们对他的定位不一样，比如黄金希望提高单价，利润毛利率都有提升，第二类增速也特别好，第三类银饰品的毛利率70%多，销售占比只有16%，在产品维度上，定位是不一样的，银饰做的是人群的下沉和年轻化，我们在大量接触和转化18-24岁的人群。 3）场：一个是营销场一个是销售场，从营销角度来看，我们从去年半年开始，电商开始强调和品牌的协同，强调品牌塑造和传播。所以到今年上半年，我们坚持以产品为主线，做了大量的市场营销汇总，包括抖音超品、天猫超品、去种草，今天大家在小红书、抖音各个的内容平台都能看到产品有关的内容。从销售场景上看我们这几年基本上已经覆盖了线上统一电商渠道，并且在原有的渠道里丰富经营模式，以往都是以电商自营为主，这两年我们陆续在渠道开放线上经销，利用社会上的产品和资源把它注入进来，共同把渠道范围做大。我们在线上的交易规模、业务规则的口径能实现覆盖，因为去年从GMV的口径来看，是有涨粉40左右，这是我们电商的一个基础情况。补充：现在有三支部队，加盟、自营和电商，其中电商是劳苦功高，行业第一来之不易，但是作为品牌的未来理想，对他还是有一些新的要求，电商作为周大生的空军，海陆空协同作战，同时发展出特殊部队，比如说做一些自品牌，希望品牌有自己的品牌矩阵、有自己独立发展的空间，未来在周大生的框架下，有很大的独立发展空间甚至国际能力。第二个战略更遥远，为品牌的总体战略目标、总体价值、知名度共同奋斗的机场苏杭，喜娃个对公司的数字化工程做出重大贡献。希望做到1）线上线下一盘货，目前很难做到；2）线上线下一波客；3）线上线下一 件事，指的是营销，线上线下营销要一致。线上线下同一目标，不同战线，战略目标都是周大生品牌。 先做三足鼎立，再做两强相争，再做分庭抗礼（并列第一）。除了现有目标，就是线上线下一盘货一件事一条线。 Q：今年行业内镶嵌类表现没有特别强是什么原因？是消费力还是消费心理的变化？镶嵌后面的发展趋势？ A：镶嵌比重下降，在下降过程中，黄金是主力产品，镶嵌是核心产品。但由于镶嵌比例较低使得市场表现难以维持，所以把它改成优质产品，打造镶嵌产品的护城河、开发发展空间。 继续保持钻石的优势地位和核心竞争力，同时尽可能充分挖掘其他额镶嵌产品空间。以前没重视辅品，现在要把辅品单独陈列。钻石发挥其传统优势而增加3%，其他小产品增加0.5%-1%， 继续打造黄金主力产品的优势使其成为支撑，再回到镶嵌核心产品的优势上。 Q：整个行业的开店天花板？是否会出现上万家店的大型模式？对设计研发团队的激励方式？ A：整体行业变数较多但不会萎缩，经营模式会按照零售或新零售进行新分工。行业洗牌意味着弱势品牌、小品牌倒倒闭，大品牌不停兼并集中。目前行业集中度不够，完全垄断行业需做到份额30%以上，按照营销理论周大生至多1x%。 激励： 对于大品牌的挑战是品牌价值而非开店天花板，如果存在品牌价值、有上升空间，超过1万家门店不是难事。我们研究过其他行业拥有上万家店的企业，我们行业未来也会出现但不会很快展现。 有4种研发方式：1.集成梳理，搜集行业其他家的优势产品，进行包装和改善。2.整合。3.与供应商合作开发。4.自己团队合作创新。 对应的激励方式是：1、奖励找到产品并很好改善的团队。2.对整合优化的团队进行奖励。3.之前竞争对手的工程的研发团队，今年我们寻找设计师工作室与设计师团队，加深合作宽度和内容。4.自主研发有两部分，一部分是现有团队的自主研发，另一部分是请国内外大师，采用固定 +提成的方式。 研发上要加强，在研发和营销上比重要逐渐加大，要保障营销渠道的确定性，才进行资金投入，研发同理，把研发团队重新梳理强化，以前管理机制宽松，现在要严格规范激励机制。 Q：目前省代状态如何？对省代的预期和要求？ A：省代是批发的两引擎之一，很多友商的强大得益于省代模式的成功。之前简单移植省代的模式并没有很好成效，一部分原因是三年疫情，因为省代模式对于省代本身而言最大动力是超额完成，超额部分属于省代，定额部分属于公司，但疫情的存在使得超额完成难以实现。 省代寻找在不超额完成的情况下如何保证省代的任务，而公司寻找在不超额完成的情况下省代如何保证基本任务。 总任务完成较差的情况下，1/3省代完成或超额完成一点，1/3持平，其余1/3未完成。按合同公司需扣除押金并由省代补偿额度，但公司每月扣除未完成任务省代的押金，此外公司也补偿加盟商。 当前公司对省代激励较强，公司给省代物流生意，省代为公司开自营店并让亲朋好友做加盟商开店。周大生店铺有5各层次，1.战略店；2.制高点＋旗舰店。3主干店。4.标准店。5.上市店；要求加盟商布局五种类型的店铺，公司以物流市场换取开店布局。 要选择有开店能力的省代，今年便按照该标准。以前物流分散，一个省的物流由3/4家负责，每家份额较少，但现 在与友商学习只给省代，用物流生意换取市场布局从而达到平衡。 公司会给省代担保费和资金支持，省代分为两种模式，一种是全包模式，省代需要完成公司的毛利指标，为完成毛利指标，公司会借款给省代并给予优惠政策，并给出开店权力和营运权利即把批发部分的权利和责任全部给省代。零售技术很高，是公司特长；而省代对于批发很熟，于是把开店布局、批发的权利给省代，换来开店布局和公司定额的完成。整体上公司与省代权利的交换达成合理均衡，在此基础上把省代捋一遍。之前会找老乡做省代，但能力不行，现在