红杉沈南鹏对话星巴克霍华德·舒尔茨–20230519

红杉沈南鹏对话星巴克霍华德·舒尔茨2023-05-19 红杉全球执行合伙人、红杉中国创始及执行合伙人沈南鹏与星巴克创始人霍华德·舒尔茨结束了一场围炉夜话。在这场近一个小时的对话中，多次出现这样的关键词：企业文化、价值观、人文关怀、创 新，这是一位在全球拥有3万多家门店、45万名员工的企业创始人和一位多次评为“全球最佳创投人”的投资人共同看重的成功要素。作为享誉世界的商界领袖和投资人，他们背后的企业都已有超过半个世纪的历史，并成功 穿越了数次至暗时刻和经济周期。 红杉中国与星巴克其实也早已渊源甚远。2020年9月，双方便联手成立一家创投公司。更早前，它们还宣布在新生代餐饮和零售科技方面进行战 略合作。 霍华德第一次来中国是在30年前，你可以从这场久违的对话中感受到他的坦率与真诚。这位传奇CEO讲述了他贫穷的出身以及被贫穷撕裂的家庭，创业初期曾被242位投资人拒绝及2008年金融危机企业异常艰难但仍坚持为员工交医保的故事。 两位还分享了他们对于创新和创业的最新思考，特别是创业者和企业家如何在公司文化、价值观等层面去打造受人尊重和可持续发展的理念，构建长青基业，以及作为这个时代的一份子，如何用“长青主义”去经营好事业和生活。以下是两位的核心观点： 霍华德·舒尔茨： •在顺境中当一个领导者很容易。但是真正的领导者需要在逆境中做出艰难的决定。•我希望星巴克是一家与众不同的公司，一家既可以盈利，又有着社会责任感的公司，一家秉持良知能够为我们所在社区的人们创造福祉的公司。 •企业的文化、价值观和行为准则是企业成功的基石。要忠于你的价值观，坚持你的核心意志，坚守住你创业的初心，不要做破坏企业基石的事情。 •任何一家公司都应该把用心和良知前置，放在企业的中心位置。我们不能把员工视为“劳动机器”，就像不能把顾客看作“商品订单”一样。 •贯穿星巴克成功的主线是人文情怀。大家想获得的是同样的东西——尊重、尊严，都想被当作顾客一样被照顾和对待，这种感觉不是门店要来赚我们的钱，而是想要和我们分 享。这就是星巴克获得成功的方式。 •星巴克从来不是一家营销驱动的公司，我们是一家以文化驱动的公司。 •如果要建立一个伟大持久的品牌，你必须要在各个维度去不断维护信任与认可——与你的伙伴（员工）彼此信任，与你的顾客彼此信任，与你的供应商彼此信任。 •品牌的成功容易滋生自大和傲慢。当你认为你的成功是理所应当的时候，就会有一种像癌症一样的疾病慢慢渗透到公司中。 •判断优秀的CEO和管理者，主要从三个特征入手：IQ（智商）、EQ（情商）和CQ（好奇心水平），其中好奇心最为关键。 •我给年轻创业者的建议是，你可以先去一家与自己的价值观相一致的公司工作几年，找到你的激情和热爱所在，然后全力以赴。 •培养年轻人，我认为最重要的是找到有共同价值观的人。这些价值观是基于共情心、同理心并可以发自内心地为与之共事的人创造机会。沈南鹏： •创业者建立一家企业，不仅仅是为了赚钱或者打造多少市值，而是要去不断满足人们真正需要但尚未实现的需求，这是企业能走上长青之路的根本愿景。 •什么是真正的差异化优势？很多CEO、创始人喜欢把技术、产品作为自己的竞争优势，但往往忽略了更重要的一点，那就是只有通过赢得员工的心，才能赢得顾客的心，这是真 正的差异化优势。 •对于创业者来说，“充满热情”和“做好准备”是缺一不可的。 •创投行业里有很多一开始不被看好但后来取得成功的创业者。他们可能没有很好的教育背景，在前期的职场生涯里也没有特别高光的表现，但他们能走到最后，是因为一直坚信自己的价值观，并且不断努力尝试。 •市场的领先企业不要去打“防守战”，永远不要觉得自己是安全的，没有什么是理所当然。 •创业者要始终保持对新趋势的敏感度，不害怕犯错，才能不断寻求创新。 •企业需要把员工放到和用户同等重要的位置上，并以此变成商业决策的核心考量要素。从长期来看，这一点决定了企业是否能基业长青。 更多精彩内容，详见下方对话精编：创业初心：价值观的基石不可撼动 沈南鹏：今天的星巴克是世界上最受赞誉也是最受消费者喜爱的品牌之一。我们都知道，在你们刚起步的时候，星巴克只是在西雅图烘焙和销售整包咖啡豆的一家小店。如今星巴克已经成为了世界上最著名的品牌之一，拥有数不胜数的用户，能不能讲一讲你们起源之初的故事，是什么让你选择咖啡作为你热爱的事业？ 霍华德·舒尔茨：我在纽约市长大，1982年结婚后，我和妻子搬到了华盛顿州的西雅图。当时在派克市场上已经有一家星巴克，那家店只售卖整包的烘焙咖啡豆，没有咖啡饮品。1983年，我第一次去意大利，之前我从没有去过欧洲。我走在米兰的街头，然后坐火车到了佛罗娜，那时候我被意大利的咖啡馆迷住了。当时整个意大利有着成百上千家的咖啡馆，基本上你每走一个街区都会遇到一个小小的咖啡馆，当我走进这些店，喝上一杯意式浓缩，它充满浪漫主义的魅力和亲切的社区感深深地打动了我。 于是，我带着一个想法马上回到美国，我想把星巴公众号新价值人克从一家只卖整包咖啡豆的公司，转型成一家向美国顾客推荐和售卖拿铁、卡布奇诺这些咖啡饮品的公司。当时我没有资金，我必须说服美国的投资人提供给我一些风投资金，来扩大星巴克的事业。然而242位投资人和投资机构拒绝了我。他们说没有人想要花2～3美元买一杯意大利语的、念不出名字的咖啡。 那时候除了咖啡，我还有另外的想法，那就是因为我在非常贫穷的家庭长大，没有医疗保险。我想要创建一家公司，能够给所有的伙伴提供医疗保险和股权。因此，我不仅告诉投资人投资这家公司，我还告诉他们，我将把一部分股权交给我们的伙伴，并给他们上医疗保险，从某种意义上说，这将会“稀释”掉他们的一部分投资，但是我不觉得这是“稀释”，这是具有增值性的投资。 我希望能够帮助我们的伙伴，减少流失率，提高业绩，树立他们的主人翁精神。后来我终于获得了一些投资。在1987年我们有11家门店和100名伙伴，同时我们还有一个梦想——打造一家与众不同的公司，一家既可以盈利，又有着社会责任感的公司，一家秉持良知能够为我们所在的社区的人们创造福祉的公司。这就是我创建企业的基石，创业旅程就此开始。 沈南鹏：说说创始之初，你在西雅图第一家店遇到的最大挑战吧。 霍华德·舒尔茨：2008年金融危机期间，星巴克处于非常非常艰难的境地，有史以来我们第一次必须关店裁员，我召开了全公司的会议，当时我哭了，是因为我知道我们必须要做出这个重要的决定，这是为了星巴克的未来，但是这对于很多人来说会带来非常负面的影响。 这对于我们来说可谓是悲剧性的时刻，在那期间还发生了一些其他的事情，因为灾难性的金融危机实在太糟糕了，我们陷入了财务困境，像很多其他公司一样。那时候我们已是上市公司。 一个机构股东打电话给我，我和他关系很熟，他跟我说“霍华德，现在是你砍掉伙伴医保的最佳时机。”可是，星巴克的文化、价值观以及行为准则是我们成功的基石，如果我在那时候砍掉了伙伴的医保，我们就会破坏了创建这家公司最重要的基石，那就是信任，是与伙伴建立的信任，是诚以待人，所以我拒绝了。然后他跟我说，当下一个季度的股权市值报表出来时，你会看到我们将把投资额削减到几乎为零，原因是你不愿意砍掉伙伴的医保。事实上，在下一个季度的时候，几乎一半的股东价值都蒸发了，但是我认为我做出了正确的决定，这个决定非常艰难，但即使这样我们也不能砍掉伙伴的医保。这只是一个例子，要忠于你的价值观，坚持你的核心意志，坚守住你创业的初心。盈利并不是我们从事这份事业的唯一目标，不过它体现了我们的价值观和发展的价值所在。 沈南鹏：在最困难的时候做出这个决定并不容易。 霍华德·舒尔茨：确实不容易，而且当时是非常孤立无助的。在顺境中当一个领导者很容易。但是，真正的领导者需要在逆境中做出艰难的决定。霍华德·舒尔茨：你在中国和美国都是很受尊重的投资人。你在做投资的时候，最看重的创业者品格是什么？ 沈南鹏：坦率地说，我也在思考这个问题，因为我需要从成功当中学习，也要从失败当中学习。正如你所说，像星巴克一样，创始人需要对自己的事业充满热忱。其次，他必须为此做好充分的准备。 我举一个例子，我们有一位成员企业的创始人，是住在澳大利亚的华人。他在澳大利亚开了几家小咖啡店，但很快就发现一个非常迫切的问题，那就是他的顾客遍布世界各地，而且人们使用不同的支付方式——来自全球各地的现金、信用卡、借记卡。因此，他决定不再经营咖啡店，而是要创建一家现代支付系统的公司来解决这个问题。他对这件事萌发了非常大的热情。虽然他从没做过金融服务业务，但因为曾在摩根士丹利的IT部门工作，又有计算机学科的背景，所以他能很快上手。所以，如果你对一份事业充满热忱，你需要会为此做好准备。 这从另一面说明创业者成立一家公司，不仅仅是为了赚钱或者打造多少市值，而是要去不断满足人们真正需要但尚未实现的需求，这是企业能走上长青之路的根本愿景。 不断创新：永远不去打“防守战” 沈南鹏：让我们来聊聊中国市场，你们是从1999年进入中国市场的。中国拥有非常深厚的茶文化底蕴，但是当时几乎没有咖啡文化，是什么给了你信心，让你在中国从事如此宏大的事业，并能够像在世界其它市场一样，创造出让人们喜爱的生活方式？ 霍华德·舒尔茨：如今星巴克在全球85个国家和地区都开设了门店，我们有着不同的语言、不同的历史、不同的宗教、不同的文化和政治，但是什么能够打破这一切的不同呢？那就是我们所学习到的，也是你问题的答案。这些不同都是次要的，排在第一位、最重要的是我们有共同的人文意识，人类的普世价值观。 当我们问中国年轻人你所希望的是什么？你想要得到什么？距离我第一次来中国已经有30年，在这期间不管是在星巴克工作的伙伴还是我所遇到的其他人，他们说：我想要为自己创造机会，我想让我的父母、祖父母和家人感到骄傲。我想在一家公司工作，这份工作能够让我在晚上回家时感到心满意足、有成就感，我所做的事情让我感到充实和自豪。这个答案和我在世界各地得到的答案是一样的。 当我想到中国的顾客，当时对于咖啡并没有什么概念时，我们的战略是要作为先驱者，要在这个市场普及咖啡知识和文化。然而真正的机遇是，我们创造了一种门店体验，在这种 体验中，我们超越了伙伴们的期望，从而他们也超越了顾客的期望。 尽管在1999年我们在中国刚开设门店时，顾客对咖啡几乎一无所知，但他们仍会意识到这是我想要再次光顾的地方，我想与朋友分享这种体验，它带给我快乐，这里充满了友善和爱。所以从一开始，我们就营造了星巴克体验，提供品尝咖啡的场所，带来社区氛围感，为顾客打造家与工作场所之外的第三空间，这是他们想去的地方。后来，我们的门店成为了顾客家庭和办公场所的延伸，于是我们开始讲述一些其它话题，一些我们在全球其它市场获得成功的举措。这不是营销，也不是公关，我们用香醇的咖啡来证明它是美味的。同时，我们也为本地的顾客带来不同的客制化风味。 今天我们在中国240个城市开设了6000多家门店，1999年当我来到中国的时候，就像在1987年我尝试筹集资金一样，无论是美国还是中国没有人相信我们能在这里取得如此大的成功。贯穿这份成功的主线是人文情怀。大家想获得的是同样的东西，都想获得尊重、获得尊严，都想被当作顾客一样被照顾和对待，这种感觉不是门店要来赚我们的钱，而是想要和我们分享。这就是我们获得成功的方式。 沈南鹏：星巴克一直在全球享有盛誉，有时候当我们谈及投资，我们总是会说要投资那些具有长青主义精神的公司，星巴克就是典型代表。在过去的三十到四十年间，你们是怎么不断增进品牌的知名度，并且让它真正成为历久弥新的公司？我知道在疫情期间，你也回到了CEO的岗位，你的投入对星巴克的成功有多大的贡献？ 霍华德·舒尔茨：我来做一个比喻，我们想象有两个蓄水池，它们都是满的。一个蓄水池，你不断从中把水抽走，另外一个则是不断蓄水。因此，建立伟大的历久弥新的品牌最重要的是，要不断向你品牌资产“蓄水”。 针对我们的品牌，人们认为星巴克是非常好的营销公司，然而我们不做广