长沙银行：长沙银行股份有限公司2022年年度报告全文

重要提示 Important Tips 一、本行董事会、监事会及董事、监事和高级管理人员保证本报告所载资料不存在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。 二、本行于2023年4月27日召开第七届董事会第六次会议，审议通过了2022年年度报告及摘要， 会议应当出席董事11人，实际出席董事11人。本行监事会成员，董事会秘书及部分高级管理人员列席了本次会议。 三、本行年度财务报告已经天健会计师事务所（特殊普通合伙）审计,并被出具了无保留意见的审计报告。 四、本行董事长赵小中、主管会计工作的负责人吴四龙、会计机构负责人曹睐保证年度报告中财务报告的真实、准确、完整。 五、经董事会审议的报告期利润分配预案 本行拟以2022年末总股本4,021,553,754股为基数，向实施利润分配股权登记日登记在册的全体股 东派发2022年度股息，具体为：每10股派现金股利3.50元(含税)，共计分配现金股利1,407,544千元。上述预案尚需股东大会批准。 六、前瞻性陈述的风险声明 本年度报告涉及未来计划等前瞻性陈述不构成本行对投资者的实质承诺，请投资者注意投资风险。投资者及相关人士均应当对此保持足够的风险认识，并且应当理解计划、预测与承诺之间的差异。 七、本行不存在被控股股东及其关联方非经营性占用资金情况。八、本行不存在违反规定决策程序对外提供担保的情况。 九、重大风险提示 本行不存在可预见的重大风险。本行经营中面临的风险主要包括信用风险、操作风险、市场风险、流动性风险、合规风险、声誉风险及信息科技风险等，本行已经采取措施，有效管理和控制各类经营风险，具体内容详见“管理层讨论与分析”中“报告期风险管理情况”的相关内容。 目录DIRECTORY 重要提示P2 董事长致辞P4 第一节释义P9 第二节公司简介和主要财务指标P10 第三节管理层讨论与分析P16 第四节公司治理P54 第五节环境和社会责任P74 第六节重要事项P76 第七节普通股股份变动及股东情况P82 第八节优先股相关情况P87 第九节财务报告P89 第十节备查文件目录P90 董事长致辞DIRECTORY 2022年，经受风霜洗礼，抖落一路征尘，怀着“不浪费每一场危机”的坚韧，我们继续将金融为民、 服务实体的初心撰刻在祖国的大地上。全行资产总额突破9000亿大关，实现营业收入228.68亿元，归母净利润68.11亿元，不良率1.16%，发展质量持续向好，盈利能力稳步增强。在长坡厚雪的金融赛道上，我们始终努力奔跑、阔步向前。 一 一路走来，置身波涛激荡的金融世界，当唯一的确定就是不确定性时，战略是指引我们跨越转型陷阱的价值罗盘。我们认为，战略就是要跳出舒适圈，“进入空气稀薄地带”，翻山越海寻找新一轮增长的“黄金海岸”。三年前，当我们提出“打造区域领先的生态银行”时，生态还主要是互联网巨头和大银行的专属标签，而今天构建生态已成为越来越多中小银行的共识。《三体》中的太阳系曾遭受歌者文明的降维打击，中小银行也一直面临着来自强大竞争对手的全面挤压，应对策略除了被动下沉，还可以主动向上，突破低维竞争，以生态为支点重构核心竞争力和资产负债表，在金融产业链的裂变中赢得先机。 2022年，我们优化了生态银行的战略体系，将四大金融生态升级为“3+2”模式，形成整体战略在生态建设上的映射。“3”是三大业务生态，围绕六大战略重点，形成融合协作的本地生活生态、产业投行生态、金融投资生态；“2”是两大支撑生态，金融科技生态为业务转型和管理提升进行数字化赋能，内部组织生态则提供人才支撑和组织保障，确保生态银行的无缝链接、高效运转。生态体系的进化，为我们实现从金融产品提供者到金融生态服务者的蜕变奠定了更坚实的基础。 所谓生态银行，在我们看来，就是要发挥银行作为社会经济活动重要中心和关键节点的优势，基于客户中心、共生共赢的主张，依托技术支撑和数字驱动，广泛链接各类合作伙伴，嵌入或构建各类生产生活场景和服务平台，实现客户、资源、品牌等的交互协同，全面提升综合服务能力和价值创造能力，进而构建一个以银行为中心节点的全面开放、敏捷响应、动态演化的生态网络。 金融生态的构建，必须有长期主义的思维和成人达己的胸怀。查理·芒格最钟爱的两类企业之一，就是“通过合作建立生态并实现繁荣兴盛的企业”。我们以共生共赢的理念不断扩大朋友圈，在为客户和伙伴带去价值的同时成就自我。尤其当经济寒潮来袭，只有为客户抱薪取暖、风雨共济，才可能迎来共同的春天。2022年，我们逆势增量扩面提质，持续加大对实体经济信贷支持的力度，让金融活水流到真正需要滋润的所在。对公贷款余额达到2,409.78亿元，同比增长19.30%；对公客户达到39.09万户，累计服务省内供应链核心客 户149户、上市公司124家；普惠小微企业贷款达到494.26亿元，同比增长106.48亿元，普惠小微企业 贷款户数66,483户，同比增长18,703户。累计向实体经济让利11.76亿元，解忧纾困。同时，我们持续加大生态赋能力度，在G端围绕政府治理模式转型构建数字政务生态，依托我行政务账户体系和服务效能优势，推出系列智慧政务产品，为政府量身打造社保、公积金、税务等场景解决方案，并逐步向教育、医疗等民生服务领域拓展；在B端，服务“三高四新”和“强省会”战略，深度对接特色产业、重大项目和重点园区，与企业伙伴共建场景生态，提供一站式、全方位服务，产业金融客户超过6.9万户。着力打造放心肉监管平台、红星全球农批中心、菜跟团-智慧团餐等标杆生态场景，以创新模式破解客户经营堵点，实现批量获客和资金沉淀。同时，通过打造同业最优福费廷、推出出口快贷，对接中联重科供应链平台推出联信保理融资业务，将服务场景深入到出口外贸、工程机械、绿色环保等行业。 金融生态的构建，必须要从提供服务走向赋能客户，从单向交易走向全旅程服务。零售转型贵在久久为功，三年仅有小成，十年方蔚为大观。我行零售转型行进到第七个年头，量的提升成效显著，零售存款、贷款、利润的占比已接近半壁江山，本土生态的构建、客户体验的提升、财富管理的进阶则变得越发重要。2022年，我们着力打造本土生活生态，零售客户数达到1,656.87万户，每4个湖南人中有一个长行客户；围绕中老年客户理财、养生、交友、娱乐等综合需求提供线上+线下、金融+非金融的综合化服务，组建超能力俱乐部，助力幸福老年生活；针对中青年客户，持续优化弗兰社权益平台，围绕客户“吃喝玩乐美”“医教游养娱”需求构建立体化网络，平台商户超过6000家，客户超过260万户，为网红长沙的崛起持续贡献力量；助力湖湘百姓的共同富裕梦，持续深耕普惠型财富管理，优化分层服务机制，培育理财精英团队，加快应用智能投顾，以专业能力和管理策略有效熨平市场波动，帮助客户穿越周期。 金融生态的构建，必须激活组织，盘活人才，围绕客户旅程、赋能一线和价值创造打造高效的内部协同体系。2022年，我们继续强化协同作战，确立全行级“必须打赢的九场仗”，整合资源集中力量破解发展中的梗阻；优化客户旅程，推动前中台的合纵连横，围绕客户生命周期提供端到端、流程化、数字化的高效服务，畅通“客户旅程的最后100米”；加快组织变革，通过流程、考核和激励三维发力，构建面向业务价值成效的作战单元，进一步打破“部门墙”；培育创新文化，持续开展创新大赛，从有效容错推进到快速试错； 围绕前台一体化、中台专业化、后台集约化的目标，着力打造数字化的六大中台，构建模块化的业务管理体系，实现敏捷响应和快速进化。 金融生态的构建，意味着经营网络的不断拓展与延伸。向下，我们全力实施县域金融战略，将毛细血管更深地扎入县域乡村，以金融之源头活水润乡土之根深叶茂。构建渠道、产品、队伍、服务、风控五位一体的生态体系，成为湖南首家县域全覆盖的地方法人金融机构，86家县域支行、数千个服务站点星罗棋布，县域存贷款分别达到1,763.42亿元、1,423.07亿元，增速大幅领跑全行和同业，牛刀小试即初尝胜果，县域在全行发展增量中已占据C位；推出湘农云担、高标准农田施工贷、农雁贷等创新产品，打造平江休闲食品、新化文印等14个场景金融解决方案，助推县域业务向产业金融转型。我们坚信，服务好祖国的“绿水青山”，银行的未来才会有“金山银山”。向上，我们继续拓宽自身发展空间。随着持续强化集团并表管理，赋能子公司助力特色化发展，子公司作为全行战略增长极的效用日益凸显。3家村镇银行稳健发展，作为全国第一家地市级村行的湘西村行实现资产、存款、贷款“三过百亿”，在精准扶贫的首倡地走出了深耕县域、支农支小的特色化发展道路；长银五八消费金融公司坚持减费让利，实施应延尽延，稳步拓展全国市场，以行业更惠价格服务新市民群体和长尾客群，并与母行双向赋能，净利润达到5.26亿元，同比增长超过40%。 金融生态的构建，意味着对数字资源的深度应用，从经验驱动走向数字驱动。我们不断强化数字经营，拓宽长行增长的第二战场。网银、e钱庄持续迭代，网络银行用户数逼近千万大关，微信支付交易量蝉联全国城商行第一；强化数字化运营，触达客户346.72万人，实现智能外呼赋能总分支行和批量获客，触达客 户504万户，替代3.8万人工时，从“刀耕火种”快速迈入智能时代。数字化风控是我们关注的重点，近年来，我行风险底盘稳步夯实，存量风险加速出清，主要指标持续向好。但同时我们也清醒地认识到，所深耕的客群和所处的区域市场，意味着不能苛求一张一尘不染的资产负债表。“水至清则无鱼”，我们要思考如何在日趋复杂的市场环境中达成风险与收益的均衡，实现服务实体与可持续发展的共赢。2022年，我们通过重构风险数据底盘，搭建风险策略模型，实现了对信贷客群的精细化管理；自主构建信贷申请反欺诈系统，优化风险预警模型，反欺诈系统上线仅2个月，就识别欺诈客户事件数百起，规避潜在损失几千万元；大力推进传统产品的数据化，稳步突进从抵押资产向数据资产的迁移，以创新模式满足客户特别是小微客户的需求，当前数据贷的授信客户覆盖率已经超过85%。 二 “西北望长安，可怜无数山。”建设“区域领先的现代生态银行”，是一次反求诸己、刀刃向内的努力，更是一次艰难困苦、玉汝于成的征程。时代大潮滚滚向前，站在行业裂变的拐点上，我们回顾来路，擦拭初心， 更加真切地感受到，只有将个人的追求、企业的愿景汇入中国特色社会主义建设的星辰大海，惯于趋利避险的金融才能结出真正的“善之花”。 历史正缓步迈入中国时间，在经济逆全球化、大国竞争升级和全球产业链重构的背景下，党的二十大提出了实现中国式现代化的宏伟目标。打造中国特色的金融体系，既与中国式现代化一脉相承，又是实现这一目标的重要支撑和关键驱动。中国特色的内核在于坚持党管金融的根本原则，坚持服务实体的主要方向，坚持高质量发展的基本要求，坚持助力共同富裕的发展愿景。这样的路径选择，与传统金融更多注重利益的价值观已然分道扬镳，也为走出欧美金融业治乱循环的怪圈和经济过度金融化的积弊开辟出新的道路。 在中国式现代化的宏伟建构中，中小银行面临的机遇和挑战都前所未有。诚然，不是每一条江河都能汇入海洋，但作为一家胸怀梦想的中小银行，我们应该竭力汇入这浩浩汤汤的时代潮流。 创新是步入新的历史征途的通关密码，要以金融的变革助推产业的创新。当变化来临的时候，德鲁克指出“最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事情。”随着“制造强国”战略的加速推进，创新驱动要取代债务驱动，土地财政也要走向股权财政，金融的职能和功用正在发生潜移默化的变化。中国经济的再次起飞，必须奠基在产业结构转型升级的基础上，实现在全球产业链中地位的跃升，而这种蜕变相当程度依赖于以企业家精神引领企业的持续创新。熊彼特说过，“企业家不是一个身份，而是一种创新的状态”。而要支持这种创新，则需要弘扬银行家精神。参照熊彼特的说法，每一个银行员工，当他为推动创新而努力的时候，也就具有了银行家精神。我们要在全行培育、弘扬创新文化和银行家精神，跳出传统思维的桎梏创造性地服务实体经