“稳”与“进”- 管理红利时代的地产行业组织能力建设指南（2023）

“稳”与“进” 管理红利时代的地产行业组织能力建设指南 邵宇 怡安人力资本管理咨询全球合伙人 卷首语 2022年是注定将在历史中留下浓重一笔的年份。在这一年中我们见证了太多的历史，所谓的VUCA已经无法完整地形容当前的市场环境，不确定已经成为最确定的事实。前两年市场还在讨论如何穿越周期，当周期来到企业面前时才发现之前讨论的种种对策在面对巨大的波动时都显得力不从 心。地产行业无疑是近两年受到冲击最大的行业之一，从白银到黑铁仿佛就是一夜之间的距离。曾经的行业巨擘轰然倒下，不少的企业在变化中迷茫失措，但我们看到更多的地产企业客户们在坚持，在努力。他们努力的方向就是在不确定中去寻找确定性。从人力资源的视角来看，这个确定性就是提升组织能力。因为我们知道在组织能力建设上的每一分努力都必然能够有收获，在过往这些收获可能显得并不丰厚，但在当下确定性的收获是显得那么的弥足珍贵。在过去一年中，我们有幸能够观察 和参与到不少企业的组织能力提升的过程，今天我们将其中的观点集结成册，希望我们的分享能够给各位正在探索变革方向的管理者们一些帮助和启发。 吴国骅 怡安人力资本管理咨询中国区合伙人中国区数字化洞察业务负责人 立时代潮头，把握发展脉搏；寻行业路标，洞悉变革气息。怡安全国地产团队充分把握地产行业近些年的起转沉浮，从组织、人才、薪酬等多视角切入，来描绘与剖析地产大变局时代下的人力资源管理之道，并冀望通过如下的十六篇文章，为读者带来怡安的视角与观点，以共同探索管理红利时代地产行业组织能力建设这个大课题。 罗明 怡安人力资本管理咨询中国区合伙人 业务上的“黑铁时代”，管理上的“红利时代”，在“稳”与“进”的平行轨道上穿越山海。 战略上，稳固基盘，进击突破。守好基本盘， 巩固主阵地，确保企业生命线；集中进攻重难点，突破第二曲线，探寻未来生存模式。 人才上，稳定军心，进化转型。大浪淘沙，洗 尽铅华，竭诚以待，共渡难关；自我突破，未雨绸缪，因需而动。 组织上，稳而不躺，进取创新。不以稳而不破 局，不以稳而不作为，不以稳而不担当；勇于突破，敢于创新，打破僵局，稳中求进。 目录 洞察篇 ●突破重浪，蝶变求新｜怡安2022年度地产行业人力资本洞察（展望）5 ●山重水复，变革求生｜怡安2022年度地产行业人力资本洞察（回顾）15 ●革故鼎新，拨云见日｜怡安地产行业组织洞察22 ●群英荟萃，踏浪前行丨怡安地产行业人才洞察30 国企攻坚篇 ●决胜改革，走向一流｜地产国企的管理挑战与机遇39 媒体观察篇 ●南方日报：地产行业如何把握结构性机遇，平衡度过阵痛期50 ●中国经营报：房企转型进行时，高管后浪推前浪56 多元发展趋势与实践篇 ●业务做“轻”，管理做精｜商业地产人力资源管理实践与趋势58 ●风云际会，稳中求进｜物业行业人力资源管理实践与趋势67 ●“轻”装上阵，人效提升｜酒店行业人力资源管理实践与趋势75 ●加快转型，竞相先行｜代建行业人力资源管理实践与趋势81 ●积厚成势，助力城市发展｜TOD模式人力资源管理实践与趋势89 能力建设趋势与实践篇 ●组织重塑，管理挖潜｜房企组织变革趋势与实践96 ●背水一战，积极求生｜“黑铁时代”薪酬管理策略103 ●跨越周期，大浪淘金｜地产行业人才管理策略112 行动篇 ●怡安大地产行业人力资源管理提升行动指南119 5 突破重浪，蝶变求新 怡安2022年度地产行业人力资本洞察（展望） 2021年中国整体经济收入大幅增长，然而在“房住不炒”的定位，和“稳地价、稳房价、稳预期”的政策导向下，房地产行业调控体系不断升级，行业业务增长面临极大挑战，优胜劣汰加剧，转型调整迫在眉睫。 在这样的背景之下，怡安房地产行业团队围绕行业最新业务发展现状及未来机遇、人力资源管理变革趋势进行深度剖析，愿与房地产企业一道拥抱未来，砥砺前行，为行业发展转型贡献力量！ 01行业特点：整体下行，结构分化，人力资本效能优化为大势所趋 地产行业整体进入黑铁时代，业务下行压力显著，企业普遍采取降薪、缩编等措施应对寒冬；房企多渠道积极救市，预计2022年年中会出现结构性回暖；细分赛道中商业物业相较于传统开发业务展现出更大潜力。 —房地产行业整体：业绩压力显著，行业预计进入“黑铁时代” 随着行业调控政策的缩紧，市场需求下滑、行业优胜劣汰加剧，房地产业对GDP的贡献率出现明显下滑（2021年为6.8%，是近十年来首次贡献率下降），经营模式向存量精耕细作转变。政府、房企积极救市，未来行业回暖是大概率事件，但市场反应仍需一定时间。 商品房销售规模增速持续放缓，2021年商品房销售额同比增速已跌破5%，主要原因是近年来居民购买力透支以及市场预期不佳。国企及央企业绩完成度明显优于民企和港资外资企业，超过50%的国企央企能够达成业绩目 标。 6 二人力资本效能：控水平、优结构、促精简成为业内共识 仅半数企业确定发放2021年终奖，其余不确定或取消发放。从企业性质来看，国企央企、港资外资年终奖金包略有下降，民企年终奖金包则近乎腰斩。 人员流动：整体流动率攀升，组织精简与人员优化将持续进行 由于业绩不佳，2021年住宅开发整体主动离职率达到19.4%，员工主动离职率相较上年高出4个百分点。其中，民企人员流失严重，离职率比央国企及港资外资企业高出2-3倍。整体上超过七成房企今年预计缩编，投资、设计、工程条线员工首当其冲。 薪酬调整：调薪率持续趋紧，企业积极调整薪酬结构优化投入产出 从水平上看，今年有五成企业计划涨薪，涨薪比例相较往年缩水一半；降薪企业中，降薪比例约为10%。从结构上看，半数以上企业选择调整薪酬结构，原先高固低浮的企业计划降低固薪，增强弹性激励；原先低固高浮企业为了吸引和保留人才，提高固定收入水平。 7 三行业细分赛道：商业物业发展空间大，可作为各类房企转型发展过程中重要赛道。商业地产：业绩明显反弹，迎来发展新机遇 近两年随着疫情防控更加常态化和成熟，市场出现了明显的反弹和复苏。相比2020年，商业运营企业上年的业绩达成率有明显的上升，近六成的企业达成了业绩目标。未来写字楼和零售物业细分领域发展空间广阔。 物业管理：行业规模进一步提升，整体盈利能力持续优化 行业整体处于高速发展期，头部企业营收和市场占有率不断提升，2021年七成以上的企业都完成了业绩目标，整体相比2020年有明显的上扬。虽受到地产开发业务牵连，在政策支持、资金充裕、业务边界被拓宽的环境土壤下，行业发展机遇巨大。 年终奖及调薪情况：商业地产年终奖反弹明显，物业整体保持平稳；调薪率均有上升，未来预期向好 六成以上的企业年终奖金包与历史持平，且稳中有升。其中，商业运营企业更为明显，物业企业略受地产开发母公司影响。商业2022预计含晋升调薪率接近6%，物业行业调薪率则相对平稳，含晋升调薪率接近5%。 02人才：业务转型期，精细、高效的人才管理手段成为发挥人力资本活力的关键 行业进入存量时代，业绩、薪酬总包增长承压，传统高付薪、高增长、广招聘的粗放管理模式难以为继，多方位的人才管理举措成为提升人才活力、实现业务转型突破的关键抓手。 —人才标准构建：慢增长时代，人才标准随业务特点、发展阶段等呈现差异化特点，精准、高效、快速的人才识别和标准构建方法更受追捧 领导力：慢增长时代下，行业更加关注管理者的团队领导力和变革领导力。 8 存量时代行业更关注内部盘活人才，要求关键人才具有极高的团队领导力，如何带好团队、保留优秀员工、激发员工潜力、培养高潜人才，对管理者的要求日益提升。 同时，对于不同层级领导者领导力要求呈现差异化趋势，如变革领导力方面，中高层管理者均强调商业敏锐，注重新商机的创造与引领，但在行业调整的当下，高层还特别要求其推动变革的能力。 在业务领导力上，民企面临的资金压力更大，更看重管理者的资源整合能力；国企则更看重领导者的战略思维，需要在追求经济效益的同时兼顾政治责任和社会责任。行业内人才转换需要关注适配性。 专业素质：行业竞争加剧，房企高度关注商业敏锐、业务发展视角和资源整合 地产行业的关键岗位所需高频专业素质具有共性，如商业敏锐、业务发展和资源整合。同时，不同的子行业各具特性：开发业务方面，由于调控监管力度和拿地难度加大，多关注公共关系能力；商业运营面临需求升级，从复制型量化扩张转向精细运营、个性化发展，注重客户导向；物业行业处于快速跑马圈地、多种经营的增长期，强调谈判交涉能力。 关键经验：关键经验作为更加显性的标准，有助于企业快速达成共识，高效筛选 相较于能力素质，经验是更加显性的标签，尤其是在企业内部的素质标准已经比较完整的情况下，企业可利用经验标签来结合业务阵型，迅速识别关键人才并匹配人才阵型。 人才标准构建：业内标准构建迭代加速，“短平快”的工作坊更轻量化和敏捷，更受青睐 传统的人才标准构建项目常需耗时3个月，在人才标准迅速迭代的当下，很难满足管理需要。通过专业化和精细化的工作坊设计，结合各条线共创的研讨会，可以短期内高效产出，迅速达成共识并通过完善的流程保证产出被有序地完善，能够系统、科学、高效地推动成果交付。 二人才盘点洞察：房企外部招聘收缩，内部人才盘活成为主流，精细化的人才盘点日益普及 盘点对象：中层管理者是组织中的腰部力量，是最高频的被盘点对象 9 中层作为组织中的腰部力量、高管的后备人选，是最高频被盘点对象；国企高管受上级组织管理，因此国企在盘点过程中更关注中基层，民企则更重视中高层；Top20企业由于资源相对充足，可以进行全级别盘点。 10 盘点维度：行业整体管理精细化，盘点维度多元化，尤其是民企 绩效是普遍被采用的维度，关键经历正在被越来越多企业纳入盘点维度；国企更重视人才能力素质的盘点，民企更关注人才价值观及关键经历。 盘点方式：绩效结果最为通用和便捷，精细化的人才盘点会也逐渐成为主流 目前最受欢迎的人才盘点方式有两种：绩效评价和人才盘点会。绩效结果最容易获取；人才盘点会可促进在会议过程中会形成对人才标准共识，加速统一人才观，同时体现人力资源部门专业性。 03组织：系统性的组织变革是效能提升、活力迸发的不二选择 2021年，“变革”成为房地产行业组织管理的关键词，超三成的百强房企经历了组织变革，从总部、区域、到城市。除了由于对业务、资源、成本、效率的考量，更底层的，是为了追求组织活力的迸发。据怡安观察，好的组织要做到“能折腾”，以体现企业面对困难时蓬勃的组织生命力。 房地产行业组织变革中，核心有三方面的变化：组织模式、总部定位与区域形态。 —组织模式：组织管理短期看架构，长期看模式，组织模式需要长周期的、组织基因层面的演变 纵向组织形态：普遍以上下层级错位、互补管理为目标，在不同组织模式中管理焦点有所差异 1.总部统领业务：总部作为最强大脑，强调一线的强执行，区域和城市层更多关注如何贯彻和执行总部的指令，如何通过竞争、赛马机制激发活力等； 11 2.总部为专业高地：总部进阶为智慧大脑，更多探讨策略性话题，如区域层级精简化、平台化建设的需求等，对一线综合打仗的能力要求提高；3.总部去地产化：总部的职责和功能更聚焦、克制，总部更多关注战略资本和资产层，实际经营职责向下沉。 横向组织形态：总部的组织架构是多元化业务定位与发展态势的投影，呈三阶段进化历程 在横向组织模式上，随着房企多元化业务发展，组织架构经历单一主业、嵌入式专业分工以及整合式板块化三个阶段。各阶段核心的差异点，在于多元化业务占整体业绩贡献的比重、及多元化业务的市场化生存与发展能力。 怡安认为，面向未来，基于轻资产业务的不同发展方向与业绩成果，房地产行业的终极形态有可能是以下四类公司：投资集团、不动产资产管理机构、轻资产代建机构、空间经营服务型机构。 二总部定位：承担的角色与功能在递进，效率提升核心关注权责、管理标准及管理动作方面的简化 房企总部扮演的共性角色包括战略决策、战略把控、风险管控等，主要差异在于经营决策与经营操作的介入程度。在总部“做强/专”时，地产开发业务管理常以打