通往2030之路：以人为本的策略

通往2030之路：以人为本的策略 在颠覆性的十年里重塑组织的七大转变 通往2030之路：以人为本的策略|目录 序言 序言04 通往2030年之路05 员工期望与自主性06 长寿与职场的改变08 人与科技的协作10 数字/虚拟/元宇宙的生活12 数据与隐私的博弈14 信任和公司治理16 动荡世界中的利益相关者资本主义18 通往2030年之路是所有人的重塑时刻20 02 通往2030之路：以人为本的策略|介绍 “成功的关键之一是在旅途中不断前进，在困境中扭转局势，反败为胜。” –约翰·麦克斯韦尔（JohnC.Maxwell） 3 通往2030之路：以人为本的策略|介绍 序言 2020年之后的十年将与人们在2019年的预期大相径庭。不仅事件发生得更快了，而且不同类事件的发生也更多了。从本世纪最严重的全球疫情，到80年来从未见过的政治/军事的紧张局势，世界陷入了一个不稳定和深度不连续的时代，这既提供非凡的机遇，也提供了前所未有的挑战，同时以深刻、结构化和持久的方式重塑商业格局。 德勤最近的一篇论文断层时代的领导力，研究了几个关键的断层现象，或许可以在未来十年里重构愿景并提供行动指导，其中包括: •前所未有的、新型的科学发现将推动数字技术、生物技术、纳米技术和材料科学的融合，并推动新的技术突破。 •利益关联方资本主义（stakeholdercapitalism）日益重要，这包括客户、员工、供应商、社区和共享的自然环境 之间的需求和利益。 领导者以人为本制定策略的能力，以及引导员工度过未来十年的不稳定和不连续性的能力，将是首要任务；原因有二:首先，变化发生的速度比以往任何时候都要快，其次，许多变化与我们预期的不同。这可能会挑战领导者采用新的思维方式来取得成功，推进人才发展策略，并使他们的组织在未来十年蓬勃发展。 是时候注入新思维、新能量了。世界著名心理学家、诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼（DanielKahneman）在他的畅销书 《思考，快与慢》（Thinking,Fastand Slow）中解释说，有两种系统驱动着我们 然而，在这十年不稳定的环境下，情景决 策可能需要更密集的分析和解决问题；系 根据系统1，世界应该是可预测的，直接的，易于应对的。但我们看到的第一手资 •重新打造全球化和更加频繁的政府干预，的思维方式，塑造着我们在商业和个人生 这可能要求企业领导者改变他们的经济活中的判断和决定:“系统1”是快速的、本 统2思维更适合这一点——即使它需要集中注意力，处理这些想法更耗费精力。这两 料显示，情况并非如此——接下来的情况与我们所准备的完全不同。尽管如此，许 战略以及他们与政府的关系。 能的和情绪化的；“系统2”则是更慢的，种系统在不断争夺对我们行为的控制，可 多组织仍在继续使用领导力和人才模式的 •单个组织的作用逐渐下降，转而变成与 多个其他实体合作，以创建进化的、共享的、全生态系统的战略。 •将传统的、分层的权力模式与网络化力 量相融合。 更慎重的，也更有逻辑的。 作为组织，我们所做的很多事情都是系统1思维——它是自动的，基于记忆、普遍经验、常规程序和过程。作为人类，我们通常喜欢在系统1模式下操作，因为这是耗能最少的方法。 能使我们容易做出错误的决定。 在系统1和系统2思维之间转换需要相当大的努力和训练。作为个体，试图在不同的变化和挑战中找到规律、决定如何前进，可能是困难的。在组织层面，决策过程会因为众口难调而变得更加复杂。 老工具，试图解决前所未有的全新挑战。是时候迎来新思维、新工具、新精力和新承诺了——除去因过度使用系统2思维而耗尽精力的风险——为未来十年制定以人为本的策略。 通往2030之路：以人为本的策略|通往2030年之路 通往2030年之路：七大转变影响以人为本的策略 疫情带来的“大颠覆”和“离职潮”造成并（或）加速了7种商业和社会变革。在迈向2030年之际，这些变革将影响组织的人才策略（图1）。一部分变革正在加速，我们可以清晰地看到其“变化路径”。另一部分变革正在萌芽，我们可以预见它们的发展。在所有情况下，它们对未来工作、劳动力和工作场所的影响都可能是颠覆性的和深远的。在这种不稳定的环境中，企业管理者应对挑战和机遇的方式，决定了企业停滞不前还是向前发展。 从2022年到2030年这十年，人力资源和企业管理者是时候将过去两年的经验应用到这七项转变中。通过确定以人为本的策略来激发组织弹性，并帮助组织在混乱和颠覆性的市场中蓬勃发展。尽管看起来有悖常理，但保持稳定的方法是动态的——不要避开急流，要找到正确的方法渡过它们。 图1.改变以人为本的策略，2022-2030年 员工期望与自主性 长寿与职场的改变 人与科技的协作 数字/虚拟/元宇宙的生活 数据与隐私的博弈信任和公司治理动荡世界中的利益 相关者资本主义 通往2030之路：以人为本的策略|员工期望与自主性 员工期望与自主性 随着权力和自主性从雇主转向雇员，回到以前的工作、劳动力和工作场所模式的概率极小。员工希望从雇主那里得到更多：更有意义的工作，更灵活的办公时间和地点，更个性化的雇佣模式和职业路径。在当今以技能和能力为基础的经济中，员工拥有更多选择，也乐于接受。我们在疫情期间经历了以上情况，并预计该情况将在未来十年更进一步。 最近出现的离职潮显示了员工的期望和自主性。相较疫情前，离职率增加了23%；另外，全球40%的员工考虑今年内离职。根据美国劳工统计局（USBureauofLaborStatistics）数据，近450万美国员工在2022年3月离职或转岗，触及前高；雇主发布了1150万个岗位，远超疫情前700万的均值，创造了新高。酒店管理与零售业作为服务行业中的低薪岗位，尽管持续涨薪且维持较强的招聘力度，却仍然供不应求。这表明劳动者并没有离开劳动市场，而是涌向了新的岗位。另一个导致离职潮的因素：人们接触到更多招聘信息，表明了就业机会的转变。 最新的国际数据显示，英国和澳大利亚的离职员工人数有所增加，在法国，2021年第三季度（可获得的最新数据）的离职人数是自2007年以来的最高水平。虽然德国和新加坡等国还没有受到冲击，但调查显示，这些国家的员工也在考虑离职。这种转变在其他方面有所体现：例如，员工期待更好地平衡工作和生活，这也是人们喜欢居家办公的主要原因。疫情期间，88%的公司鼓励员工远程工作，很多都是强制执行。99%的远程工作人员表示，他们愿意继续这样下去；许多员工在享受了工作的灵活性、提高效率、降低时间和成本后，不愿意全程线下办公。如: •77%的员工表示，他们在家工作的效率更高。 •80%的员工表示远程工作压力更小。 •53%的美国员工认为灵活的工作时间 是最大的优势。 •30%的远程工作人员表示每年在通勤、外出就餐和其他费用上节省超过5000美元。 企业开始意识到，在这个员工期望和自主性不断提高的时代，远程办公可能是新常态：74%的企业计划让部分员工永久远程工作，常见的方法是将线下和远程安排相结合。好消息是，远程办公对雇主和员工都有好处：允许远程办公的公司平均每个员工的利润增加2000美元。64%的招聘人员相信，能够提供远程工作会帮助他们找到高质量人才。 通往2030之路：以人为本的策略|员工期望与自主性 “我曾与数百家公司讨论过远程工作，其中95%的公司表示他们将采用混合模式，其余5%的公司将实行全面远程模式。办公室的人数永远不会回到疫情前的平均水平，永远不会……在家工作两年之后，员工不仅更喜欢在家工作，也更适应了。” 尼克·布鲁姆（NickBloom），斯坦福大学经济学教授 员工期望和自主性的转变也可能颠覆长期以来的职场规范：每周工作五天。一百年前，我们从每周工作六天转变为五天，而很多员工认为变化来的太晚了。根据一项新的研究，几乎所有的美国员工（92%）表示他们希望一周工作四天——尽管他们知道这样做会延长工作日的时间，但是这将有助于改善心理健康并提高生产力。灵活的工作时间是员工最常见的要求之一。超过三分之一（37%）的受访者表示，他们愿意接受5%或更多的降薪，以换取连续三天的周末。 全球各地的公司和国家都在尝试将每周四天工作制作为未来工作模式的一部分，迄今为止取得了积极的成效: •由于新冠肺炎疫情打乱了现有的工作方式，联合利华（Unilever）新西兰公司开展了为期一年的四天工作制试验，让员工能够在不降薪的情况下减少20%的工作时间。管理层表示，试点的目标是“根据产出而非时间来衡量绩效”，并计划与新西兰其他公司分享试验结果。 •微软（Microsoft）在其日本办公室试行了不降薪的四天工作制，并声称生产率提高了近40%。微软日本公司还表示电力成本下降了23%；当员工在周五休息时，打印量减少了约60%。 •2015年至2019年，冰岛试行了四天工作制：员工缩短了工作时间仍获得相同的报酬，该试验在管理层和员工中都取得了巨大成功，不仅降低了员工压力和倦怠感，而且加强了健康并提高了工作和生活之间的平衡。重要的是，大多数公司的生产率保持不变或有所提高，这促使工会重新协商工作模式。现在，冰岛86%的员工已经获得或即将获得在同等薪资情况下缩短工作时间的权利。 •非营利组织“全球四天工作制”目前正在与美国、英国、爱尔兰、澳大利亚和新西兰高校的研究人员合作，在许多公司开展试点项目。 员工期望与自主性 对人才策略的影响和思考 •为了适应员工期望和自主性不断变化的世界，组织需要摆脱过去传统的工作和工作场所的运营模式，转向更灵活、更人性化和更数字化的方式。未来，敏捷和创新将成为关键，员工希望在工作中获得更多的意义、选择、成长和自主权。 •工作性质需要改变，从而跟上员工的步伐。把员工从岗位中解放出来，将岗位拆解为技能、经验和兴趣，能够使员工在岗位描述之外被视为独特的个体，极大地促进包容性。 •现如今有20%的工作是完全远程的，员工无需到办公室工作。另外，“远程”的工作岗位收到的申请相较非远程工作多三倍。尽管不是所有的工作都可以完全远程进行，但企业管理者、人力资源和员工可以共创一个混合工作制的企业，来与员工产生共鸣。 •通过时间的使用效率来衡量生产力并不困难，但是一个企业的CTO,CFO和CHRO应该从三个角度重新思考产出——财务，技术和员工— —因为在这三个方面投入的每一美元都可能有不同的回报。在衡量综合回报、产出和结果时，需要对这三方面的组合进行管理。 通往2030之路：以人为本的策略|长寿与职场的改变 长寿与职场的改变 个人的工作体验正在发生变化。年龄的增 全球数十个国家的平均预期寿命为80-85岁，仅从财务角度来看，许多目前20岁至40岁 •尽管围绕“年少得志”的创业宣传很 长给员工带来了更多的机会，也提高了他们对潜在职业道路的期望。此外，工作团队的年龄分布较广，也给新的汇报关系带 包括香港、瑞士、新加坡、意大利、西班牙、澳大利亚、冰岛、韩国、以色列、瑞典、法国、加拿大等。一个2007年在日本 的人可能不得不工作到70多岁，以获取合理的退休收入。根据美国劳工统计局的数据，到2026年，65岁至74岁的劳动参与率 火热，但2019年的一项研究显示，最成功的美国企业家大多为40岁以上，50多岁的公司创始人实现右尾增长的可能性 来了挑战（例如，员工为比自己年轻的/不 出生的孩子有超过50%的机率将活过107岁。预计为30.2%；75岁及以上的劳动参与率 是30多岁创始人的1.8倍。这是年长的 同年龄层的老板工作）。工作年限延长也可能鼓励年长的员工通过创业来追求“第二阶段”的职业生涯。 1935年美国最初的《社会保障法》（USSocialSecurityAct/SSA）将领取全额退休福利的最低年龄定为65岁。尽管当时男性的预期寿命为58岁，女性为62岁。2020年，美国整体预期寿命为77.3岁，其中男性为74.5岁，女性为80.2岁（现在SSA根据个人出生年份的不同，设定的退休年龄为65到67岁不等）。 当这个孩