培养双重意识

2023年1月 发展双重意识 面临波动和不确定性的领导者将受益于建立对自己和周围运营环境的敏锐意识。 作者：JacquelineBrassey、AaronDeSmet和MichielKruyt 在他们的新书《刻意冷静：如何在动荡的世界中学习和领导（哈珀柯林斯出版社，2022年11月），作者杰奎琳·布拉西、亚伦·德·斯梅特和米歇尔·克鲁伊特研究了他们称之为“双重意识”的概念，即对外部和内部环境以及它们如何相互影响的综合意识。有了这种意识，我们就能够进入一种状态，在这种状态下，无论我们周围发生什么，我们都可以有目的地行动并发挥最佳表现。这需要与我们的感受和思想有一定的分离，在那里我们可以观察自己有一种体验，也可以观察我们对这种体验的感受和想法。我们仍然会感到情绪，我们仍然可能会想到消极或伤害性的想法，但我们可以注意到并接受这些想法，而不会完全认同它们。我们可以选择一种回应，而不是完全认同并被我们的情绪冲走，并出于习惯做出反应。 在不断变化的复杂环境中做到这一点的能力是在不确定性中以刻意冷静领导的关键部分。在像现在这样的时候，当企业弹性受到许多高管认为他们所遇到过的最困难的运营环境的挑战时，这一点从未如此重要。在此摘录中深思熟虑的平静，我们来看看领导者在发展双重意识的道路上如何经历五个层次的意识。 西蒙简单不敢相信她听到的。她看着她的产品设计主管乔纳森，失望地摇了摇头。他们工作的医疗保健公司正在经历数字化转型，其中包括创建新软件 改变公司与医疗保健提供者和患者互动和支持的方式。Simone是一名高级副总裁，负责开发新软件 、应用程序和功能的部门，以及负责将这些产品嵌入业务的部门。对于公司来说，客户开始大规模使用这些新产品以满足市场需求、发展业务并使公司能够访问有价值的患者和医疗保健数据至关重要。 几个月来，西蒙妮领导的两个部门之间一直存在紧张、分歧和强烈的情绪，她感到非常沮丧。她正在尽一切努力支持她的员工，经常熬夜完成工作，当其中一个人似乎不知所措时。但无论她做什么 ，他们总是越来越落后于计划。现在乔纳森告诉西蒙妮，他的团队无法包括 软件最新版本中的关键功能。最糟糕的是，他在他们向团队其他成员展示更新版本的那天告诉她这一点，当它 太迟了为她做任何事。 “为什么我现在才听说这件事？”西蒙妮问道，声音微微提高。“我很乐意介入帮助实现这一目标，但现在为时已晚，我们已经准备好在这次会议中失败。她继续往前走，似乎没有喘一口气，声音越来越大。“如果我们不能让这个新软件落地，他们可能会决定 杀死整个东西。我们都有可能失去工作。为什么她的团队总是让她失望，并在最后一刻给她带来麻烦？无论她做什么，环境总是对她不利。或者也许团队无法胜任这项任务，她需要寻找新的领导者 。 乔纳森叹了口气，收拾好东西，离开了西蒙妮的办公室。他知道他应该早点告诉她缺少的功能。相反，他专注于他的团队能够做出的许多其他改进。在他看来，有许多领域团队成员超额交付，这超过了他们交付不足的一个领域。但他从未与西蒙妮有过这样的谈话，因为事实上，他一直害怕她的反应。 每当团队在挫折或障碍中挣扎时，Simone都会变得焦躁不安，最终使情况变得更糟。他和他的团队不想让她失望，但在这样的重大转型中，事情很少按计划完美进行。挫折是不可避免的，但每当他们提出问题时，西蒙妮都会感到失望，并直接跳到最坏的情况。这让团队感到士气低落。结果，乔纳森发现自己试图自己解决问题，即使早点向西蒙妮提出问题会给她一个帮助的机会，也许会给他们带来更好的成功机会。 从西蒙妮的角度来看，她做的一切都是对的。她向她的团队展示了她有多关心，她不断地提供帮助 ，她提出尖锐的问题来解决问题的根源并获得结果。然而，乔纳森认为西蒙妮正在为团队的许多问题做出贡献，如果不是直接导致这些问题的话。她责怪团队未能尽早发现问题，而他则认为她通过表达自己的强烈反应加剧了她遇到的问题。 意识水平1:不知道 西蒙妮在五个意识层次中的第一个运作，当我们从缺乏意识到实践双重意识时，我们会经历这个层次。在第1级，Simone主要依靠自动驾驶仪运行。她通过自己的镜头看世界，并假设她看到了客观现实并做出了适当的反应。她对自己的行为对自己和他人的影响视而不见，基本上没有意识到自己隐藏的冰山。 （我们的行为就像冰山一角，对外部观察者可见，也许对我们自己也可见。但在我们个人冰山的“水线”之下，隐藏着我们的大部分思想、感受、信仰、心态和核心身份。无论我们是否意识到这一点，这些更深层次的、基本上是无意识的层次都在不断驱动我们的可见行为。我们隐藏在表面之下的冰山是我们持续的行为和行动模式、我们的决定以及我们如何在生活中驾驭世界的根源。 Simone真诚地想在她的团队遇到挫折和挑战时帮助他们，但她没有意识到她的行为如何使他们不太可能寻求帮助。她将此归因于他们的行为和领导缺陷，没有看到这在很多方面实际上是对她的行为和领导风格的回应。这就是为什么在多个团队和情况下，同样的挑战不断出现在她身上。 在这种意识水平上，当我们观察他人的行为时，我们认为这是他们的个性、能力、选择或性格的反映。我们更多地将他们的行为归因于人而不是他们的处境。然而，我们更多地将自己的行为归因于情况和环境。我们根据自己的意图来判断自己，然而 我们根据他人的行为来评判他们。在社会心理学中，这被称为基本归因错误。当我们犯这个错误时 ，我们更有可能为自己的行为找借口，让自己摆脱困境，同时判断和指责他人的行为。 当我们发展双重意识时，我们能够通过放慢速度并更好地观察我们所处的情况、我们的内部反应和相关行为来改变这一点。当我们这样做时，我们也会对他人的行为产生同情。当我们以同理心行事，向他人的观点敞开心扉时，我们可以深入了解自己的行为以及它如何影响他人，从而增加我们的行为。 自我意识。 当天下午晚些时候，西蒙妮收到了乔纳森的短信。“嘿，西蒙妮，”上面写着，“对于这次会议，如果你有很多批评，如果你能推迟一下，事后告诉我，那就太好了。然后，当他们处于更好的位置时，我会与团队分享。 西蒙妮觉得乔纳森的要求很合理，但她有一种唠叨的感觉，这里可能比眼睛看到的要多。也许，她意识到，那里有一些关于她如何与团队互动并给予解释性批评的反馈。 会议结束后，西蒙妮要求乔纳森回到她的办公室。“在我给你关于演示文稿的反馈之前，”她说，“我想知道团队发生了什么，会让他们如此脆弱，以至于我们必须离线进行？或者，也许有一种方法可以以不同的方式表达我的批评，所以我不必与你分享所有负面的东西，然后让你分别转达给他们 。 乔纳森意识到这是他说一些他已经忍住了一段时间的事情的机会，但他也对西蒙妮会有什么反应感到有点紧张。他小心翼翼地进行着。“也许你可以尽量不要在脸上表现出太多的沮丧，”他说。 犹豫了一下，“尽量保持平静的语气。我的团队不喜欢让你失望，当你看起来很沮丧时，他们真的很难敞开心扉。 “我保持冷静，不是吗？”西蒙妮问道。“我的意思是，我不是在大喊大叫。我们只是在聊天。 “也许你没有注意到，”乔纳森回答说，“但当你感到沮丧时，你就会开始说得更快。你的声音提高了一个档次，你开始有点咬紧牙关，这让团队处于紧张状态。 这对西蒙妮来说是个新闻。“好吧，”她说，深深地叹了一口气，点了点头，她接受了他的话。“不然呢？” “好吧，”乔纳森慢慢地说，“当你提到所有可能发生的可怕事情时。 如果我们不成功，那将非常艰难。赌注已经很高了，团队讨厌让你失望。在上次关于新技术的团队会议上，你说 如果失败了，基本上整个公司都可能分崩离析。在那之后，我的一个手下哭了。她担心失去工作。 “哦。”西蒙妮沉默了一会儿。“我没有意识到这一点。谢谢你，乔纳森，“她说。“我会再考虑一下。” 那天晚上西蒙妮难以入睡。起初，她怀疑乔纳森和他的团队是否过于敏感。为什么他们对面部表情的反应如此强烈？但她承认，他的话一定有一定的道理。她想知道她是否有可能真的在为她的团队的问题做出贡献。 第二天，Simone与团队中的五位高级领导者坐下来讨论新软件的最新版本。脾气暴躁。需要将产品纳入业务的人对他们的反馈再次被忽视感到愤怒。Maya是负责将软件嵌入业务并访问关键数据的领导者，他在会议期间站了起来。“你只是不听，”她对乔纳森说。“你没有再次采纳我们的反馈！我们不能用这个！ “但我们确实采纳了您的反馈，所有这些！”乔纳森说。“这并不完美，但它有效。您优先考虑的每个必备功能都在那里。尽管我们说在这个版本中只能包含两到三个新功能，但我们包含了所有六个功能。它们都有效。你的要求是完全不现实的。 “再说一遍，你没有听到我的声音，”玛雅说，坐下来看起来很生气。“如果我们的用户必须点击这么多屏幕，而获得他们想要的报告是违反直觉的，那有什么意义呢？它需要一键、简单且直观。 西蒙妮一直试图让他们解决这个问题，但她不能再来回观看了。“够了，”她插嘴说。“停止互相指责，并承担一些责任来共同解决这个问题。如果这是最重要的事情，Maya，为什么我们要尝试做六个“必备”功能，而不是仅仅确定这个功能？您和您的团队需要停止为每一件可能的事情创建不切实际的愿望清单，并专注于 少数关键的事情。而且，乔纳森，老实说，我同意玛雅的观点。你没有在听。显然，这太笨拙了。现在我们正处于边缘。如果我们每获得一个新客户就失去两个客户，我们不妨收拾东西回家。开始合作，想办法！ 说着，西蒙妮站了起来，冲了出去，心跳得很快。她告诉自己，这正是他们需要的那种强硬的爱。但西蒙妮回到办公室后，关上门，带着一种沉沦的感觉坐了下来。她想知道，这是乔纳森所说的那种行为吗？她希望她能收回自己说过的话，或者至少回去用更平静的语气说出来。她也想知道她实际上多久这样做一次。乔纳森昨天刚刚给了她反馈，她第二天的行为方式与他描述的一模一样。也许她这样做的次数比她意识到的要多。 意识水平2:延迟 乔纳森的反馈已经开始弥合西蒙妮的1级意识和2级之间的差距，在2级意识中，我们在习惯性行事后意识到 而且往往是无效的行为，然后希望我们说过或做过不同的事情。 接收负面反馈可能很困难，但反馈加反思可以帮助我们意识到无益的行为模式，否则这些行为模式可能会逃脱我们的注意。正如西蒙妮所经历的那样，最痛苦的反馈往往是最大的礼物。 但是，收到反馈并不意味着我们必须同意或采取行动。如果你的阿姨送你一件没有吸引力的毛衣作为节日礼物，你可以感谢她，但你不必穿它。那件毛衣可能是她品味的反映，并没有真正说明你的任何事情。提供反馈的人是在自己看不见的冰山上运作的，所以他们的感知是不客观的。没有人是。但是 ，即使我们认为一条反馈被对方对现实的视角深深地扭曲了，知道有人以这种方式看待事物仍然会有所帮助。真的没有无益的反馈。 1955年，心理学家约瑟夫·勒夫特（JosephLuft）和哈灵顿·英厄姆（HarringtonIngham）开发了一种名为JohariWindow的工具，帮助人们了解他们与自己和他人的关系。乔哈里之窗由四个象限组成：关于我们的事情，别人知道，但我们不知道（盲点）;他人或我们不知道的关于我们的事情（未知或未发现的信息）;我们已知但他人不知道的关于我们的事情（门面或私人信息）;以及我们和他人都知道的关于我们的事情（竞技场或共同理解）。 共享理解象限越大，关系的潜力就越大。当我们听取他人的反馈时，我们通过缩小盲点象限来扩大共享理解象限。当我们与他人公开分享自己时，我们通过缩小外表象限来扩大共享理解象限。 通过拉动乔纳森的反馈，西蒙妮扩大了他们两人之间的共同理解空间，并意识到了她的一个盲点。返回 意识的五个层次：发展双重意识的人在当下做出有效的反应。 双重意识行动 5 自适应 意识到并能够在当下有效地从 “保护”转向“学习” 4 有弹性的 感知并能够在短暂暂停或超时后做出响应 3 敏锐的 知道但不能 为有效应对在当下 2 延迟知道后 1 不知道 不知道外部状态或外部区域 高 意识 水平 低 不存在的反应能力高 当下 在办公室里，她回顾了这