爱奇艺创始人龚宇路演纪要–20230301

爱奇艺创始人龚宇2023-03-01爱奇艺是龚宇的第二次创业，自2009年离开搜狐创立爱奇艺，每一个阶段他都很从容。可2021年成了转折点，“各方面的急速变化，始料不及”。 首先，资本市场在寒潮中发生重大变化，龚宇开始为钱焦虑。 当时，爱奇艺股价最低时，只有其高点的5%，这意味着95%的市值蒸发掉了。 但长视频一直都是个特别烧钱的业务，高峰时，爱奇艺甚至出现了超过80亿元的亏损。一边是急需输血的爱奇艺，一边是不想再掏钱的投资人。 另一个让龚宇不从容的，是行业的变化。 投射在他身上，就是太着急了，“策略上犯了一些冒进的错误”。 在龚宇原先的构想中，爱奇艺要建一个完整的生态系统，不仅包含影剧漫综四大主要的视频，还有漫画、小说。这意味着爱奇艺要干的事情太多太大。 除此之外，他认为爱奇艺应该是一个超级平台，收费的、免费的用户，长视频、短视频用户都会来爱奇艺。每个转折点，最能考验企业一号位的成色。 虽然还未到生死时刻，但这四五年，龚宇认识的人、知道的企业，因为负债率高把企业拖垮的故事太多。 他果断选择“退一步海阔天空”，开始给爱奇艺瘦身，大刀阔斧改革，关掉非主业、低效率的业务，聚焦核心业务和头部内容。 回望过去两三年，龚宇庆幸自己没有犯致命性的策略性大错误——爱奇艺的主业方向，即坚持专业影视内容尤其原创内容，这一判断被论证是正确的。 《狂飙》的热播佐证了这一点。 这部由爱奇艺出品的剧集，成为爱奇艺成立13年以来，流量最大、收入最高、影响力最大的一部剧。过去13年，和《狂飙》中的徐忠一样，龚宇也一直在约束中探险。 如今爱奇艺终于甩掉了多年亏损的刻板标签。 在近日发布的2022年全年财报中，爱奇艺连续四个季度运营盈利，2022年全年运营利润13亿元，相比2021年同期运营亏损45亿元，实现大幅逆转。 与此同时，爱奇艺出品的内容正在迎来一轮井喷。 从《人世间》《苍兰诀》到《卿卿日常》《风吹半夏》，再到《狂飙》，正如龚宇在给投资人的信中所言，2022年对爱奇艺来说，是破局和奇迹之年，实现了由“爱奇艺能打造爆款”到“爱奇艺是爆款制造营”的转变。 从1999年创立焦点房地产网开始，龚宇创业已24年，早已不是那个从清华园走出的翩翩白衣少年，两鬓的白发随着年岁不断增多，但聊起爱奇艺，聊起行业，他依然兴致盎然。 即便带领爱奇艺度过险滩，他还在自我反省：“应该更早意识到问题，要再提前6个月做转型就更完美了”。 1.做企业或做人有时候很有意思，没压力他就变化不了，一有压力，才发现是很简单的事。 2.这个世界就是这样，我们都是在约束下去把事情做好。 3.企业经营中的很多错误，有的时候就像小孩碰热水杯，不烫一下他永远记不住。 4.有一阶段行业陷入了对长视频商业模式的怀疑，其实不是商业模式不行，是你没做好。 5.中国奈飞是爱奇艺IPO时投行讲的故事，让投资者容易理解，其实我们跟奈飞的商业模式差别很大，我们的榜样更多是迪士尼。没想到《狂飙》会火成这样Q：《狂飙》是开年的现象级大剧了。 你什么时候意识到这部剧会火？ 龚宇：其实我们策划的时候就觉得这部剧会火，但是火成这种程度是意外。 第一，这是中央政法委指导的一个作品，因为是真实案件改编，现实世界的事儿是最感人的。第二，后来找了导演徐纪周，还有留白影视的徐康，这个团队我觉得行。 我们内部评的是S级。 但是没想到是我们成立近13年流量最大、收入最高、影响力最大的一个剧，真的是意外。 Q：这剧里面你最喜欢哪个人物？ 龚宇：我最喜欢的是吴刚和李建义饰演的那两个角色。 首先，从专业角度讲，角色创作空间特别狭小，没有什么可发挥的空间，肢体语言基本用不上，但是他们靠特别强的台词功底，把很多微妙的关系给表现出来了；第二，他们那个角色本身有点像做企业，上下左右到处有约束，产生了同理心。 这俩角色给我印象特别深。 Q：如果让你去演《狂飙》中的一个角色，你会选择哪个角色去演？ 龚宇：专业能力有限，所以我得找一个小的角色，但是这个角色还得有点气派（笑）。 我觉得可以演最后宣判高启强他们涉黑的那个法官，穿着一身法官的服装，义正词严，台词还可以有稿。很少有角色台词可以看稿了，但是法官是可以看判决书的。 《狂飙》剧照来源：受访者Q：有人觉得龚宇可能特别适合演安欣。 视频行业最早一批创业者，基本只剩下你在孤军奋战了，所以有一点理想主义的气质。你一路走到现在，会感到孤独吗？ 龚宇：一点孤独的感觉都没有。 一个是，公司内部有志同道合的同事，大家的理想都是一样的，都是长期主义，要把爱奇艺做好，要做好的作品；另一方面，公司外部每年新结交很多志同道合、商业价值观一致、目标一致的商业伙伴，大家一起把作品做好，把作品里融入的正向价值观传达出去。 但偶尔也有小的形式上的孤单感。 比如说在公司吃饭，我发现我坐哪儿，我身边的几个座位应该是最后才坐满的，但这只是形式上的孤独。 Q：最近你们因为投屏的事儿被批评很多，决策当时怎么做出来的？你对这事怎么复盘？ 龚宇：肯定有自己的失误。 一开始会员规划没想清楚，现在我们的目标很清晰，黄金会员是面对PC和移动终端的，白金会员是针对电视终端的。 但是当年技术人员跟商务人员的认识不一样，用手机投屏到电视上，用的是电视码流，电视码流需要的带宽更宽，从成本角度来讲，时间长了企业吃不消，而且会让买白金会员的用户产生不公平感，这是潜在的问题，所以我们决心要变过来。 但是因为《狂飙》热播，再加上现在会员的数量巨大，产生了巨大的负面舆情。 我们经过仔细研究，核心还是得保护会员消费者的利益，要照顾老会员的情绪，所以我们给退回去了（停止限制老会员投屏）。 不过时间长了还是不行，所以就采用了老人老办法、新人新办法，比如月卡或年卡这种短期的、定期的卡种到期以后，再新订的时候黄金会员就没有高码流投屏了。 连包会员这种是无限期的，我们就无限期地提供高码流投屏。 Q：留下的经验教训是什么？ 龚宇：第一，当初的规划要想得更远一些；第二，做改变的时候，要特别考虑消费者的利益和情绪。走过艰难的2021Q：过去三年，整个行业在经历大调整，爱奇艺的调整也很多，你是怎么样度过的？关键时刻的关键抉择有哪些？ 龚宇：转折点是2021年。 这是我第二次创业，从头到尾每一个阶段相对比较从容。只有一个阶段是我始料不及的，就是2021年的急速变化。变化是多方面的：资本市场发生了特别大的变化。 以往融资也有困难的时候，但是没想到2021年太难了，我们股价最低的时候，是高点的5%，95%蒸发掉了。我们业务还特别烧钱，高峰的时候超过80亿元的亏损。 这种情况下需要输血，但是资本市场已经不会给我们钱了。 我们手头的钱非常有限，融资渠道断了，这是特别大的一个问题，雪上加霜。说白了负债率太高了。 原来以为至少一部分可以转公众号新价值人成股，后来发现完全不可能。 其实，我见过太多因为负债率高把企业拖垮的故事，我们还是犯了同样的错误。 所以，2021年，我们在行业里第一个做出了调整。 但是幸好在业务层面，我们只犯了一些冒进的错误，没有犯致命性的大错误。 2009年筹备的时候，我们做专业影视内容，走正版的路。 刚开站不久，我们就发现广告这种商业模式完全不足以支撑这个行业的发展，必须收费。收费包括两种，一种是单片点播，一种是包月。 我们决定走包月这条路。 Q：爱奇艺一开始就和其他同行走的路不一样？ 龚宇：创立爱奇艺之前，我在搜狐管过无线增值服务，对电信运营商的收费方式比较了解，它主要的利润来源是套餐。套餐是发掘消费者人性最好的一种方式，你交完钱不用心里觉得亏，越多用价值越高，你越不能丢掉这个服务。 所以我们坚持走收费，而且是包月的方式，完全正确。 2014年，我们开始大力做原创内容出品或者自制，自己投资承担财务风险，所有权也是自己的，这个是核心。第一，自制长期的价值高了。 第二，按照我们自己的商业模式在播出，即第一个窗口期可以放网上收费，第二个窗口期可以免费看，用广告再增加一些收入。我们2011年开始做收费。 2015年《盗墓笔记》出来之前全靠电影，而且绝大部分是好莱坞电影，规则是好莱坞公司定的，他们先上影院，中间隔几个月，什么都不上，再上DVD，然后再到中国的点播，两年之后才允许我们包月，中间的市场都没了，要没原创，这件事解决不了。 而如果我们一直在买电视版权，电视台肯定要先播，我们收费的窗口期又没了。所以没有办法，只能做自制。 后来证明这是对的。 大概2016年到2018年版权价格暴涨，恶性竞争，做自制解决了价格问题。 Q：由此来看，爱奇艺其实并没有犯错？ 龚宇：这些关键节点，从业务策略角度来讲都没有错误。错在干的事儿太多了，想的事儿太大了。 比如说我们想建一个完整的生态系统。 影视的来源很大一部分来自于小说、漫画，所以我们做了小说、漫画。这些业务现在也在，但是我们收编了，因为还是要聚焦主业。 这个错误实际上不会致命，但时间长了会把我们拖垮。 第二，我们原来想把爱奇艺做成一个超级APP，我想收费的、免费的、只要看视频的，不管长视频的、还是短视频的用户都来爱奇艺。但“看短视频要来爱奇艺”，这个想法阶段很短。 后来发现自己没能力，钱没那么多，自己的精力跟高管的精力没那么多。 Q：关键是所有用户的需求，可能也不是在一个超级APP上就能解决。 龚宇：你说的特别对，我在致股东信也写到了，退一步海阔天空，那些生态系统的事儿能砍的砍，但是像漫画、文学这样的真不能砍的，那就缩小规模，为两三年之内的事情服务，五年十年以上的事儿，慢慢地投入，不着急。 另一方面，我们现在把爱奇艺主要做成一个重点付费用户的平台，能服务一定的免费用户，但是未来的重点发展是会员。原来我们的商业模式是先把用户拉过来看免费的内容，再转化成收费的会员。 但会员和免费用户并重的代价极高。 后来发现，把这些钱投入去做内容，去做会员增长，其实代价还低一些。 Q：对有效流量的理解有了一个变化。龚宇：这样退一步感觉舒服多了。2021年，客观环境压迫我们这么做。 有时候很有意思，做企业或做人，其实都是没压力就变化不了，一有压力，才发现是很简单的事。 但是砍掉业务后要减人，这是很不光彩的事。 2021年12月，我们的负面新闻满天飞，大家传得很夸张，压力很大。 第二，我们收入负增长，我们自己非常清楚知道收入是少了，亏损也少了，但是大家没那么理性，或者信息没有这么透明，很多人没听到，或者是从内心就没愿意听。 大家宁可相信传说，我们正面的解释，大家觉得是粉饰，这个压力很大。外界认为，我们的盈利是省钱省出来的，未来没前途。 我们两个主要的收入，第一，会员其实一直在正增长；第二，屋漏偏逢连夜雨，去年品牌广告负增长非常严重，我们第二大主业广告收入暴减，其实这件事是大环境影响的，我们很多品牌广告来自于上海地区，很多企业自己生存都有问题，哪有钱做品牌广告？ 所以我们的解释特别苍白，资本市场觉得你这不行。 但是幸好去年上半年，我们的老股东百度牵头投了一个2.85亿美元，支持了一下，给市场一些信心，让我们做了一下过渡，其实那个钱到现在还没用，还在银行里待着。 等到2022年第二个季度盈利，各种数据验证了我们不是省钱省出来的。现在三季度、四季度财报都发了，我们主业都在稳定上升。 所以从业务策略角度来讲，虽然以前犯过错误，但是我们调整还算及时。 不过，我们内部讨论的时候想，要再提前6个月调整，做这种转型就更完美了，就不会那么艰难。 来源：视觉中国退一步海阔天空Q：实际上你选择这条路，是一开始见效比较慢的一条路，中间过程犯了一点错误，这些错误的决策是什么时候做的？ 龚宇：从2010年开始，我们就在筹划建生态。这是一个做加法的过程，想的越来越多。 其实到2021年调整之前，思想转化也就几个星期。 很简单，是因为压力太大