中国的机场商业如何构建自身的数字力
AREIRSPEOARCH JUSTIFIEDTRUEBELIEF 2022报告·埃尔坡研究2022TheReports·AIRPOResearch 独家观点 中国的机场商业 如何构建自身的数字力？ MethodsofConstructingDigitalPowerforAirportCommerceinChina 埃尔坡×机场商业评论全局视角|机场实践 版权 Copyrights 出品｜埃尔坡研究中心主编｜祝伟龙 作者｜祝伟龙 美编｜卞蒙卉刘晨玮岳娉孜日期｜2022年7月19日 JUSTIFIEDTRUEBELIEF. 本报告由上海埃尔坡商业管理有限公司（简称：埃尔坡公司，英文名：AIRPOCommerceManagementCo.,Ltd,Shanghai）与埃尔坡研究中心（AIRPOResearchInstitute）共同完成。 ©️本册著作权归埃尔坡公司及埃尔坡研究中心联合所有。 联系我们 Contactus 18917702113 info@airpo.co 埃尔坡、机场商业评论www.airpo.co 上海市黄浦区茂名南路205号瑞金大厦1702室 引言 Preface 祝伟龙JacobZhu创始人兼CEO zhuwl@airpo.co JUSTIFIEDTRUEBELIEF. 数字化转型是机场商业的核心战略，没有任何捷径可走，必须结合自身实际进行量身定制。真正有效的数字化战略一定是设计出来的。 4埃尔坡研究AIRPORESEARCH©️2022AIRPO.AllRightsResearved.5 01 报告正文 Report 数字化转型难度系数极高！ 背景介绍 Background 涉及到整个组织上上下下从理念、组织架构、工作流程、业务模式、能力素 质等方方面面的系统性转变。 数字时代下，几乎所有机场都在提数字化转型，大家也各有各的做法。认识不一样，必然带来的执行上的差异。本人在与各大机场的交流中也明显感受到行业普遍缺乏对机场商业数字化转型的深入理解，存在想象（规划）与现实（落地）出入很大，“大干快上”之后没有实现预期效果，有的也出现了投入产出完全不成正比但又不 得不继续投入等现象。事实上，数字化转型的成功实现本身就是一件难度系数极高的任务，涉及到整个组织上上下下从理念、组织架构、工作流程、业务模式、能力素质等方方面面的系统性转变。 在数字化转型过程中出现挫折和失败是再正常不过的事情，因为失败转而对数字化转型失去信心完全是“因噎废食”的过激反应。如何把行业内的经验和教训吸收成为重新再出发的起点，如何把控试错的成本是至关重要的话题。 为此，作为机场商业数字化转型的参与者，我认为有必要把我们埃尔坡积累的经验和获得的认知分享出来，为业界提供一些参考。 图1:机场商业数字化转型评估模型 6埃尔坡研究AIRPORESEARCH©️2022AIRPO.AllRightsResearved.7 02 报告正文 Report 自限性 现状 CurrentSituations 机场商业数字化转型的现实局面可以用三个词来形容，分别是“自限性、无序性、复杂性”，它们带来的结果，通俗来说分别是“浅、乱、差”。 图2:机场商业数字化转型现状 自限性是指对数字化转型应该覆盖的范围和渗透的深度进行自我设限，难以形成有效的突破。 虽然都叫数字化转型，但是大多数人实际上做的还是信息化的事，仍然停留在把数据采集起来，流程用系统统一、固化上来的阶段，对数据与实际业务绩效如何结合起来还没有实质性的进展。对如何应用数字化转型这样一种先进生产力来提升服务能力和绩效表现缺乏深入的思考和系统性的方案。 对数字化转型理解浅显的一个重要表现就是不知道数字化可以为自己的业务带来什么，更不清楚数字化转型的目标是什么。把关注焦点投放到仅与自身业务直接相关的部分，比如财务部门只关心结算方不方便，负责运营和招商的部门只关心自己负责的业务是否有信息化工具的支持等等。对可能会深度改变业务模式、带来更大成长空间的内容和功能不太关心。有时即便有心也无力，无法判断什么样的方案才是真正能带来效果的“良药”。 正因为不确定效果究竟如何，自然就对各式各样的解决方案半信半疑，无法拿定主意。于是，一个奇特的现象就出现了，为了彻底量化管理和运营活动的数字化转型项目因为无法在正式启动前直观地量化自己所能带来的效果而陷入到管理层的决策困境当中。 而这恰恰就是我们绝大多数管理活动中面对的局面，数据的缺失和指标的不完善，导致我们的决策总是存在这样或那样的疑虑。 真正的数字化可以消除不确定性，因为能量化都被量化了，留给疑虑的空间几乎都被数据和事实所填满。这完全是由数字化自身的本质属性决定的，数字化就等于确定性。 8埃尔坡研究AIRPORESEARCH 图3:机场商业数字化转型自限性 ©️2022AIRPO.AllRightsResearved.9 无序性 图4:数字化是什么？ 因此，对数字化所带来效果的争议就像是这样一个悖论： 我们都相信数字化可以消除不确定性的，但现在又有人问，那数字化本身的不确定性又该如何消除呢？如果答案是数字化，那么问题便无解，陷入到了无穷倒退之中。 无序性是指内外部竞争失序，难以把多方能量统一融合，形成真正改变行业格局的强大动能。 也有试图在航空出行这个细分赛道构建“统一市场”，为行业提供统一服务平台的平台级玩家。这些供应商有的以某一个头部机场为基石，建立起一个高度定制化的会员和线上服务平台。在本场得到初步验证之后，立刻快马加鞭地在行业内进行推广复制，意图采取互联网厂商惯常的“免费”打法在业内圈地，建立起围绕航空出行人群的消费服务统一平台； 显然，这样的争辩无助于真实业务的发展，是没有认识到数字化的变革性价值而产生的无意义杂音。 实际上，就机场商业的数字化转型来说，战略目标非常明确，主要就是三点： 一是服务能力的提升。因为数字化工具 可以清晰地呈现出用户需求和服务供应之间的 匹配程度，通过消除服务盲区或者改善薄弱环节，用户的满意度自然就会得到提升。 二是经营收入的增加，原本不存在的收入现在成为现实。就像机场的线下商业 体一样，在300万人次、500万人次、1000万人次、3000万人次、5000万人次时，因为这些客流的存在，自然而然就会有商业价值的涌现。同样的道理，通过数字化手段，在机场建立起来的数字空间中也会积累50万、500万，1000 万，甚至超过机场吞吐量规模的用户数量。当这些客流量生成之后，我们有什么理由怀疑他们的商业价值呢？线上和线下的差异只限于兑现这些价值的方式不同，难度不一样，而不是一个天然有，另一个没有价值。 最后，数字化会彻底改变我们的运行方式，对效率是质的提升。当运行活动 的方方面面都被数字化工具记录、采集和分析之后，所有的问题都会得到充分的暴露，正如全方位的体检可以让我们知道身体存在什么问题一样。在充分认识问题的基础上，我们解决问题的效率和能力均会大幅提升。 首先是指主体多种多样。先看供给侧，市面上宣称能为机场提供数字化转型的供应商各式各样，有提供基础信息化系统的技术提供方， 比如提供统一收银和ERP系统的供应商们。它们在大约十几年前的信息化时代就开始为整个行业提供服务，为各大机场的商业管理建立起了第一代的信息化系统，主要体现在统一收银和管理流程的标准化上； 消费服务平台-会员制 也有从航空信息服务入手，依托于垄断性的权威数据积累起规模庞大的用户池，并以此为基础进行平台化的进化升级，试图成为行业级的“独角兽”； 10埃尔坡研究AIRPORESEARCH ERP系统 航空信息平台 ©️2022AIRPO.AllRightsResearved.11 还有以某一个技术突破点为卖点的技术供应商，比如在过去多年里陆续出现过的客流分布热力图、地图导航、免费Wi-Fi、iBeacon、精准推送等等一系列单点技术服务商们。这些单点的技术应用看似对机场商业的实际业务有所帮助，但是从实际效果来看，囿于用户习惯和实际的场景限制，这些引入的技术往往建成即闲置，成为既无法为实际的业务带来效益，也无法融入后续要进行的数字化转型，成为散落在机场各处，管理者完全不使用、绝大多数旅客完全不知晓的“僵尸技术”； 当然，这个市场的参与者还包括一些电商平台，它们在互联网领域获得的巨大成功对处在线下实体之困的机场商业管理者来说具有十足的吸引力。类似京东、美团、饿了么等平台都曾积极推介过针对机场的线上化服务方案。 再看需求侧。一个集团内部正在进行或准备推进商业数字化转型的主体很多，比如管理航站楼商业、停车场等经营性资源的商业公司， 管理贵宾业务的商旅/贵宾公司，负责机场核心运行业务的机场公司，以及负责集团信息安全和技术保障的信息公司或中心等等，大家都是基于自身的业务资源，围绕着自己的业务开展数字化，结果自然就是“百花齐放”； 其次思想乱，对旅客/用户来说，不管机场集团内部根据职能设立了多少个业务板块和公司实体，“机场”只有一个，她/他面对的是一个唯一且统一的服务提供方，自然也就应该有且仅有一个面向用户的数字化平台； 最后还有做法乱，同一个航站楼内，服务和商业资源在实际管理和运营活动中被拆的七零八落，比如商铺资源归属一方，休息室资源归属另一方，广告宣传资源归属其他第三方等等。表面上各业务单元各司其职，实际上很多时候相互掣肘、重叠内耗，存在人员浪费、效益低下等现象。对绝大多数旅客来说，很难得到一致性的服务体验。 复杂性 首先是认知上的模糊不清，其次是产品上的参差不齐。 各业务单元都致力于数字化转型，但对数字化的理解和认识，对什么样的数字化方案能够达成自己的经营和管理目标，对如何构建业务模型，如何实现商业闭环没有科学方法，多数没有明确的打法和目标，大多数都只是在市面上选择一些技术供应商进行套用； 其次是产品上的参差不齐。作为每年都要飞行超100次的旅客，笔者对行业里的“卷”，或者是“马太效应”太了解不过。像我们这种被航司会员体系、机场贵宾体系、OTA会员体系，以及其他互联网、金融等行业巨头会员体系反复照顾到的深度用户，机场的数字化产品似乎还在围绕着他们去提供更多不同层次的会员服务，这是完全没有必要且毫无价值的无效投入。笔者曾经还遇到过在某机场的贵宾公司把他们在贵宾楼的服务搬到公众旅客出行的值机大厅的情景，其提供服务的方式是核实身份之后，旅客进入他们提供的休息区，坐在安检 前的休息室等待，由他们的工作人员拿着旅客的身份证件去值机岛的柜台帮忙办理值机手续。这既浪费被服务旅客的时间，也毫无必要地耗费服务方的人力资源，更主要的是这背后折射出的服务理念与主流消费者的需求存在巨大代差——“缥缈”的尊贵感与旅客对便捷性的核心需求之间的错配。 产品差带来的结果自然是效益不佳。反反复复为少数被过度服务的用户提供更多服务，即便换上数字化的新工具、新玩法，也不可能有什么重大的突破，完全还是在圈子里打转。即便动用了大量资源，也无法打动用户，最终的结果自然是捕获与转化效果奇差无比。 12埃尔坡研究AIRPORESEARCH©️2022AIRPO.AllRightsResearved.13 03 报告正文 Report 针对无序性的解决方法 怎么办？ Solutions 如果把现实中的组织模式、业务资源、服务方 式等照搬照抄“复制”到数字世界中，搬到线 上来，那结果必然就是乱上加乱。 无序性是源头，自限性和复杂性是表象。 数字化转型是给机场商业的管理和经营创造一个全新的“大脑”，更是机场服务和经营能力的“重新投胎”，是一次完全的重组与整合。 图5:数字化转型解决思路 思想上乱了，那动作上自然就会变形。因此，首先要解决的就是无序带来的乱象问题。怎么解决？通常有两种方式: 主辅模式 就是选择一个业务单元为核心，其他单元来配合，把职责和功能归集到一处； 新生模式 对新生事物创建一个全新的部门来规整，这个新生部门可以在某个业务单元内部孵化，也可以高举高打直接由集团层面牵
