创新指数：你准备好从生存转向增长了吗？（英）

创新指数: 从中断增长转变 内容 执行概要3满 足领导人4培养速度和接触5 提供顶级的经历5培养一个成功的员工6 通过弹性驱动创新10 培养数据和数字的见解14追求超越的见解14数字企业的崛起15 接下来是什么?16关于创新指数17 执行概要 从过去三年的中断中走出来，当许多组织、员工和消费者觉得他们处于生存模式时，成长心态现在正在各种企业中扎根。许多员工部分或完全恢复了面对面的工作，消费者在全球范围内更自由地流动，普遍的危机感已经减弱。期待已久的新常态终于进入人们的视野。 这并不意味着组织可以忽视通货膨胀、潜在经济衰退和持续的地缘政治冲突的影响。但是，随着颠覆越来越多地被纳入战略计划，一个独特的机会出现了——高管们正在努力重振员工队伍，最大限度地发挥创新潜力，并以弹性和速度满足消费者需求。 我们的第二个创新指数基于对1，000名业务和IT高管的调查而创建，全面介绍了各行各业的北美组织如何优先考虑业务战略、数字投资和创新以创造价值。 对疫情的担忧已经消散，现在的战略重点是推动增长、控制成本和提高生产力。 总体而言，今年的受访者对未来更充满希望。对疫情的担忧已经消散，现在的战略重点是推动增长、控制成本和提高生产力。开发有吸引力的客户 体验仍然是关键，即使消费者更不愿意分享信息，数据隐私问题也迫在眉睫 。 从内心看，许多领导者已经接受了这样一个现实，即健康和保健福利往往不足以吸引顶尖人才。在大辞职大规模外流之后，员工 创新指数:从中断增长转变 参与和技能再培训计划已成为企业的关键。在肯定员工价值的同时成长是使用现代化的流程和技术，以支持他们经验的各个方面。 那么，如今，业务和IT领导者在提高业务价值方面采取了哪些不同的措施呢？他们如何提供客户渴望的数字体验，同时培养一个具有竞争力、包容性和领先于技术曲线的工作环境？我们的报告揭示了高管们在数字化转型的各个方面取得成功的关键杠杆。 3 劳动力市场的变化引起了各行各业高管的注意，顶级客户满意度的标准也在不断变化。高管们正在相应地调整他们的战略——对于选定的一组领导者来说，他们的决策正在产生更大的盈利能力和更具创新性、前瞻性的文化。 我们确定了一组精选的业务和IT主管—约占我们调查的 9% 受访者——他们高度关注四个转型杠杆： ■畅想数码体验。所有领导者都投资于员工的再培训计划，将客户行为纳入决策。 ■改变劳动力。所有领导者都投资于新的技能再培训和/或技能提升计划，以建立未来的员工队伍。 ■构建业务弹性。在过去两年中，所有领导者都将新技术整合到他们的流程中，为全球变化做好准备。 ■创建一个数据驱动的企业。所有领导者都利用技术和自动化来实时协调数据驱动的互动，以更好地满足客户的需求。 高管们正在相应地调整他们的战略 —对于精选的领导者群体来说，他们的决策正在产生更大的盈利能力和更具创新性、前瞻性的文化。 从中断增长转变 满足领导人 创新指数:从中断增长转变 与非领导者相比，领导者发现自己的财务状况更好：他们更有可能在过去三年中看到超过25%的盈利能力 （38%对29%），并且不太可能在同一时期经历盈利能力下降（24%对33%）。 遵循领导者的道路可能会推动其他人提高绩效。与行业竞争对手相比，领导者的信心很高：他们更有可能说他们在客户满意度（67%对58%），履行企业使命（60%对39%）以及发展以创新为中心的文化（52%对40%）方面的表现高于平均水平。 4 从中断增长转变 培养速度和接触 创新指数:从中断增长转变 在过去三年中，世界经历了加速和放大的变化。外部因素将消费者 、员工和组织领导者推向新的领域，需求和可用资源几乎在一夜之间发生了变化。 现在，随着市场的稳定，高管们发现消费者、患者、选民和员工的期望已经发生了根本性的变化。组织发现，不断变化的是新常态，无法满足不断变化的需求会迅速影响收入和利润增长。 提供顶级的经历 许多组织已经发现，快速和智能的运营并非易事。 随着公司在大流行期间试图转向数字化，高管们经常受到变革步伐的阻碍。 开发加快运营速度的方法是重中之重 。 毫不奇怪，开发更快运营的方法现在是重中之重。对于超过三分之一的受访者来说，快速推出产品和服务（37%）以及跨渠道提供快速、无缝的体验（37%）是对客户满意度和忠诚度的最大影响，仅次于产品和服务质量（48%）。 对速度的需求是由服务受益者（客户、患者和选民）驱动的。那么 ，阻碍在哪里？ 这可能归结为熟悉和常青的业务挑战。与去年的研究类似，快速变化的客户需求被认为是提供高质量客户体验的最大挑战（41%的人这样说）。 虽然大多数困难来自消费者的不可预测性，但另有38%的人表示他们缺乏按时交付产品和服务的资源。 许多组织正在转向先进技术，作为其雄心勃勃的客户参与计划的一部分。人工智能（AI）可以帮助自动化和加速分析，并阐明客户真正想要什么，因此许多受访者（45%）表示人工智能和机器学习（ML）是提供积极的数字客户体验的最关键或第二重要的技术。在人工智能技术中，近57%的受访者表示对话聊天机器人和虚拟助手提供了有意义的价值。 我们研究中的领导者更全面地了解客户的需求以及他们需要采取哪些步骤来实现它。根据定义，所有领导者都利用技术和自动化来实际协调数据驱动的参与 时间，并将客户行为纳入员工的再培训计划中。但领导者所做的远不止于此：他们更有可能已经对基础设施进行了现代化改造，以便从跨多个渠道的客户互动中获取价值（85%对55%），并简化流程以快速推出新的业务模式和功能（61%对41%）。 5 领导人迎合客户 Q.您的组织在多大程度上采取了以下步骤来提高其满足客户需求的能力？ 领导人non-leaders 利用技术和自动化实时协调数据驱动的互动 投资于员工的技能再培训计划，将客户行为纳入决策 49% 52% 100% 100% 实现技术基础架构现代化，从 多个渠道获取价值 简化流程以推出新的业务模式/ 能力很快 41% 55% 61% 85% 创新指数:从中断增长转变 使用AI和机器学习增强客户分析43%45% 这个公式为领导者创造了巨大的价值。他们更有可能说，他们的组织在某种程度上或非常有效地提供了高速服务或产品介绍（92%对49%的非领导者），创新产品和服务（88%对40%），高质量的产品或服务（83%对34%），以及数据隐私和安全（79%对40%）。 高管们可能正在优先考虑速度和技术投资，以缩小消费者的期望差距，但到目前为止，只有一些人取得了渐进式的进展。只有40%的受访者认为自己在上市速度以及产品和服务创新方面高于平均水平-在所有自我报告的选项中是最低的结果之一。 组织需要做的不仅仅是提供最新的 工具和技术来培养一支成功的员工队伍。 6 培养一个成功的员工 正如大流行加速了提供引人入胜的数字体验的需求一样，各种规模的组织都发现自己在另一个方面做出了回应——员工。向混合工作场所的转变提高了员工对灵活性和数字协作的期望。面对高度的健康问题可能已经改变了其他优先事项 也并帮助触发了创纪录的员工自愿辞职水平。 在今年的调查中，每10名受访者中就有近9名至少在某种程度上受到劳动力市场竞争力增强的影响。事实上，四分之一的高管表示，这一增长将对其未来三年的运营和业绩产生负面影响。因此，提高员工敬业度和保留率的重要性比去年的调查结果飙升了69%也就不足为奇了（2022年为27%，而2021年为16%）。 为了满足当今的需求，55%的受访者为新员工或现有员工启动了技能提升和再培训计划，超过一半（56%） 投资于工具和系统，使团队之间的协作更加轻松。但这还够远吗？ 45%的受访者表示，员工仍然对自己的角色感到没有成就感，也许没有。但是业务和IT 高管们似乎迎接了挑战，他们意识到只有当他们能够培养真正的组织目标感、创造成功的文化并有效沟通时，持久的变革才会到来。在 事实上，41%的受访者认为沟通是员工敬业度和满意度的最重要因素 ，组织目标（38%）排名第二。 积极的文化、管理和领导风格可能是创建敬业员工队伍的第三大重要标准，但只有30%的人认为增加对领导力发展和人员技能的投资至关重要。也许，组织还没有拉动这个杠杆来提高员工的满意度和保留率 。 在我们的调查中，领导者对员工满意度的重视程度甚至高于其他人。连续两年，该队列中的高管将沟通视为影响员工满意度和敬业度的最重要因素（2021年总体为43%，2022年总体为41%）。然而，领导者更清楚这是员工的核心需求（54%对40%的非领导者）;他们也更有可能承认灵活的工作选择和时间表同样重要（48%对33%）。 组织吸引工人 Q.在寻找新人才/留住现有员工时，您的组织采取了以下哪些步骤来提高竞争力？ 56% 40% 33% 投资于工具和工作系统，使团队之间的协作更加轻松 实施新的多元化和包容性流程以及问责制标准 调整后的总奖励方案（薪酬、401（k）匹配、收养福利） 55% 34% 30% 创新指数:从中断增长转变 为新员工和/或现有员工启动技能提升和再培训计划 重新审视我们组织的工作模式和工作 /生活平衡方法 增加对领导力发展的投资（与商业技能/技术无关的人类技能） 7 领导者不仅承认这些需求，而且根据这些需求采取行动。他们更有可能说他们在向员工提供开放使用更新工具和技术方面非常有效（47%对36%的非领导者）和建立多元化的员工队伍（39%对 33%）——但当我们包括“有点有效”的回应时，我们也看到他们更擅长提供清晰的沟通（89%对79%）和组织目标感（87%对80%）。 总而言之，经过整整两年的远程和混合工作模式试验，工作场所的情绪通常更加乐观。去年我们调查的高管中有近一半认为 工作场所和劳动力中断会对绩效产生负面影响——但在2022年， 这种情绪减少了80%（从2021年的45%负面降至2022年的9%）。近一半（45%）的受访者表示，他们的组织在员工满意度方面表现高于平均水平。 紧俏的劳动力市场上采取行动 紧张的劳动力市场可能会引发商业决策的多米诺骨牌效应，从而产生具有长期后果的短期解决方案。我们的研究表明，超过五分之二的高管提高了对客户或客户的定价，以抵消工资通胀 （41%）。 员工也可能为此付出代价，因为40%的受访者正在自动化劳动密集型流程以最大限度地提高生产力，三分之一的受访者减少了对员工的依赖 增加客户的自助服务选项（34%）。 其他人则通过在办公室外寻求帮助来解决劳动力短缺问题。例如 ，大约三分之一的受访者将工作转移到低成本市场（33%），或者将责任转移到外部合作伙伴和供应商（32%）。有些公司甚至完全删除了产品：四分之一的人减少了他们账面上的产品和服务总数——也许是将忠诚的客户从他们喜欢的互动推向新的东西。 防御劳动力短缺 Q.您的组织为应对劳动力市场竞争力的提高，做出了以下哪些业务决策？ 增加价格给客户的包括工资上涨 利用劳动密集型流程的自动化来最大限度 地提高员工的工作效率增加了客户自助服务选项 低成本市场的转移工 作 将责任转移给外部合作伙伴/供应 商 减少产品和服务选项 扁平的组织 25% 34% 33% 32% 41% 40% 我们没有受到竞争力增强的影响 劳动力市场 14% 创新指数:从中断增长转变 11% 8 创新指数:从中断增长转变 成长心态优先 Q.以下哪项目标将成为贵组织未来两年的优先事项？最多选择三个。 业务增长 51% 控制成本和提高盈利能力 提高过程效率和生产率 45% 48% 减少网络安全风险 39% 实现更广泛 的任务提高客户/患者 /选民满意度 38% 提高员工敬业度和保留 9 32% 27 规划混乱和增加灵活性 8% 今年，发展业务成为超过一半受访高管（51%）的首要任务。组织现在真正认识到，准备好主动应对变化有助于他们保持步伐或领先。 2021年至2022年间，高管信心显著增强，组织感觉更愿意应对外部干扰。从气