着眼未来：汽车行业趋势

挑战 行业、主机厂、供应商进入历史性转型时期 转型和投资压力将行业推向十字路口。自装配线问世以来，汽车行业正经历百年未有之大变革。电动车及CASE（智能互联Connected、自动驾驶Autonomous、共享出行Shared及电动化Electric）技术越来越受监管和用户支持，呈加速发展和普及趋势，是这一新时代的主要驱动因素。 最近两年，行业利润率面临下行压力。受供应链中断、近期通货膨胀加剧、工资水平上涨以及俄罗斯遭受制裁等因素的共同影响，行业成本增加，原材料以及电子元件和微处理器等中间产品供应受限。 两种业务模式？我们认为行业正处于重大决策关头。主机厂须在运营传统燃油车业务的同时，加速发展新的电动车业务。为实现这一双重业务模式，主机厂须开展重大变革，彻底重塑其业务模式、布局、能力、云、数据，以及企业文化。 事实上，此举对主机厂及其供应商均利益攸关。根据普华永道的分析，到2030年，汽车生态（包括传统燃油车和基于CASE技术的新出行）的价值池有望从如今的3万亿美元增长至6.5万亿美元。 电动车和CASE技术到2035年将越来越受青睐 着眼未来：汽车行业趋势 把握四大关键，决胜新交通时代 到2035年，非燃油车需求将持续向好。普华永道分析显示，到2035年，美国的电动车普及率将从目前的2%增至44%，而欧盟和中国则有望实现更强劲的增速。普华永道同时认为，到2035年，先进的自动驾驶汽车（L3级、L4级和L5级）在美国轻型车新车总销量中的占比将逐步上升至约16%。该预测相对保守，并基于一定假设，即到2025年，电动车与燃油车的总持有成本相当，且电动车充电基础设施能够发展到一定水平。 我们认为，普及率的提升受以下因素驱动：消费者偏好和预期、日益趋严的数据隐私及安全监管、交通电气化（及脱碳）扶持政策，以及不断发展的国家电动车充电生态系统。 标准普尔500、汽车主机厂及供应商的股东回报率 过去5年 标普500 主机厂 供应商 资料来源：普华永道分析 过去10年 主机厂及供应商利润率(2017-2021) 投资资本回报率(2017-2021) OEM 资料来源：普华永道分析 汽车主机厂和供应商都很难提高利润率，因此未能实现亮眼的投资资本回报增长 供应商 OEM 供应商 加速驶出低回报赛道？ 普华永道分析显示，汽车行业的资本投资回报率逐年递减，2017年至2021年期间，主机厂和供应商的平均回报率分别为5.4%和8.7%。此外，主机厂的利润也从2017年的6.7%下滑至2021年的3.4%。这导致过去十年的股东价值低迷：主机厂的回报率为199%，供应商的回报率为298%；而同期标准普尔500指数的回报率则为529%。建立以CASE为导向的业务过程中，主机厂在有可能提升回报率、重拾市场价值之前，仍将在短期内承受持续的回报压力。 应对挑战 为了在深度和广度上应对提升业绩需面临的重重挑战并满足转型需要，汽车行业须多措并举，在巩固强化传统业务模式的同时，不断发展新业务。 在此，我们建议行业从四大关键领域入手，从容应对当前和未来的挑战。这四个领域包括：布局、能力、云和数据技术，以及文化。 汽车厂商面临的关键问题 ◾布局：何种业务架构和运营模式能够有效地提供独特的客户价值？如何增强核心业务以投资新业务？ ◾能力：新的运营方式是什么？提供独特的客户价值需要具备哪些能力？ ◾云和数据：创建特权客户洞察和差异化客户体验生态系统的主要方法是什么？ ◾文化：如何着手创建兼顾新业务和核心业务的文化、流程和指标？ 4C：布局（Configuration）、能力（Capabilities）、云（Cloud）和文化（Culture） 1.布局 企业纷纷转变核心业务，以期释放更多价值，并根据市场新需求将额外的现金流再投资于智慧出行、电动车、车联网等新的业务领域。 2.能力 为了应对挑战，汽车厂商正打造全新的能力生态，着力提升软件和数字化能力，涵盖云平台创新者、数字服务提供者、客户体验管理者和智慧出行服务者。 3.云和数据 随着大型科技公司涌入汽车价值链，主机厂正积极寻求多云战略，打造全新数字服务，加速价值创造。 4.文化 汽车制造商纷纷摈保守的汽车旧文化，转而打造敏捷、创新、冒险的汽车新文化。例如，西门子的“臭鼬工厂”业务单元和博世的新数字业务单元均为主要的快速创新枢纽。 布局 背靠传统核心业务创建全新CASE业务模式 打造全新运营模式，助力新业务发展。主机厂以及其诸多1级甚至2级供应商，可能需要重组和拓展其传统运营模式，以容纳带来新业务的产品和服务，并吸引新兴技术人才。因此，主机厂将继续关注基于产品和行业平台的核心业务（即汽车、后市场维修保养，以及汽车相关的金融服务）。 然而，由于主机厂开始将出行和联网服务以及商业车队等新业务纳入核心业务，他们可能需要创建新的运营模式，将此类业务及其所依托的软件、技术和服务平台进行整合。 运营模式架构一旦明确，公司便应确定新模式需加持的跨职能能力（即工业4.0、数字和云、数据分析和洞察、数据驱动的新业务模式等）。 核心业务 新业务 汽车金融服务 产品平台 工业平台 工业4.0能力 数字化和云能力 数据分析及洞察能力（人工智能/机器学习） 新型数据驱动业务模式 保险 金融 业务部门 主机厂运营新模式 核心业务能力新业务能力 跨职能能力 软件、技术及服务平台 平台 -自动驾驶汽车出行服务 -商业车队服务 -软件应用及基础设施 -纯电动车 -基于驾驶行为的保险 -V2X连接服务 新服务 传统金融及保险 产品 商业车队服务 出行及联网服务 品牌/分部 增强传统业务，带动新业务增长。对传统运营模式进行彻底重组的方式和节奏可能会因公司而异。但可以确定的是，创建新业务模式应以优化核心业务为动力，从而为新业务的发展提供资金支持。 作为创新重组的典型案例，福特汽车公司于3月宣布重组计划，拆分燃油车业务（FordBlue）和电动车业务（FordModele）为两个独立汽车部门。福特还为FordNext创建了独立的业务部门，专注于自动驾驶汽车、出行服务和新技术，而FordPro则专注于商务用车及相关服务。这些举措表明，这家汽车巨头正通过重组加速其传统企业结构创新步伐，优化自身定位，以应对造车新势力和传统汽车制造商带来的竞争。充分利用传统业务意味着在研发、销售和行政、商务服务、运营和零售客户体验等多个方面进行强化和转型。通过提高这些领域的业务敏捷性、绩效和利润率，主机厂有望更好地把握电动车充电服务、车联万物（V2X）连接服务以及商业车队服务等不断涌现的新商机。 能力 新型竞争方式必需的一系列能力 主机厂愈发需要集中精力把握两大赛道：传统业务和新业务。然而，两大赛道对能力和技术人才的要求可能存在差异。 转型及优化核心业务…… ……投资新商机 新运营模式 新数字化服务 研发 高 -基于驾驶行为的保险 -V2X连接服务 数字化程度及连接性 -汽车订阅服务 运营 销售、行政及商务服务 -数字化营销和电子商务 -智慧出行服务 -商业车队服务 -自动驾驶汽车服务 核心业务 传统产品及服务 新的可持续产品及服务 零售客户体验 -传统轿车、卡车、SUV -传统内燃机动力系统 -传统金融及保险 -高级驾驶辅助系统2L3-L5技术 -纯电动车 -纯电动车充电服务 安全性及可持续性 低高 随着CASE技术的发展，汽车生态系统中新势力的数量也在增加。汽车主机厂面临着以下问题：他们能否紧跟商机，设法进入数字化出行服务这一新兴子行业？他们能否凭借现有能力迅速适应新的竞争方式？他们是否有必要通过内部技能提升，或与云平台、数字化服务、客户体验技术、智慧出行技术等领域的科技企业开展合作或收购等方式来获得这些能力？ 传统竞争方式（能力原型） 新型竞争方式（能力原型） -营销云 -工业云 -汽车云 -后台云 主机厂 -新车 -后市场配件及服务 -金融服务 云平台创新企业 供应商 -配件及服务 -渠道：主机厂和后市场 数字服务提供商 -基于驾驶行为的保险 -V2X连接服务 -工业4.0服务 经销商 -新车和二手车 -后市场配件及服务 -金融服务 客户体验管理公司 -汽车订阅服务 -数字化营销和电子商务 -D2C业务模式 后市场 -后市场配件及服务 -渠道： -经销商：B2B -直销：B2C或B2B2C 智慧出行厂商 -电动车充电基础设施 -智慧出行服务 -自动驾驶汽车服务 -商业车队服务 6.5万亿美元的挑战。如何提高传统业务盈利能力，为新业务的建立输血，这对主机厂而言关系重大。普华永道预计，到2030年，汽车行业的传统及新兴业务将从目前的3万亿美元增至6.5万亿美元。这一增长预期的前提是行业彻底重塑，从燃油车占绝对主导转变为CASE技术占主导。 我们预计传统汽车产品和服务（包括燃油动力总成、融资和保险等）市场仍将非常重要：到2030年，该市场将对6.5万亿美元的行业总价值池贡献2.5万亿美元。而其他新兴价值池的增长速度可能要快得多。例如，我们预计新产品和服务（即高级驾驶辅助系统L2-L5技术、纯电动车以及充电服务和基础设施）到2030年将以23%的复合年增长率，实现2.5万亿美元的价值池。同样，数字服务（V2X连接、电子商务、基于驾驶行为的保险等）将同期增长22%，达到1.3万亿美元。新的商业模式（自动驾驶汽车、智慧出行和商业车队服务）将以18%的复合年增长率，增至2,850亿美元。 数字能力之外。主机厂可通过内部转型推动增长和盈利。例如，普华永道分析显示，通过智慧工厂转型（即运用工业4.0技术，大规模提升价值），企业可降低5%至40%的运营成本。此外，互联供应链可通过采购到付款技术和流程降低高达30%的材料成本，并可改善客户服务，削减多达40%的库存。 税务领导层如何发挥作用 汽车主机厂及其供应商在开发基于CASE的新业务时，可能会邀请税务主管帮助指导高管围绕转型作出相应决策。例如，首席信息官负责推进采用工业4.0技术，创建碳排放台账和供应链控制塔，可能需要与税务部门密切合作以实施这些举措。在某种程度上，税务领导层在数字转型对话中扮演了一个不起眼的角色。事实上，1月的一项调查显示，只有30%的首席信息官认为其公司的税务主管参与了数字化转型规划工作。 我们预计，为了从未来10年行业不断扩大的价值池中获取最大价值，汽车行业的税收与技术之间的联系可能会变得更加紧密。透过税务视角，做出审慎的数字化投资决策可能会愈发重要——是否会影响大规模转型、企业资源规划和云现代化，甚至环境、社会和治理（ESG）报告或新兴技术试点。税务方面的考虑还包括研发税收抵免、激励措施和知识产权管理。