首旅逸扉酒店调研-调研纪要

首旅-逸扉酒店IR活动参会嘉宾：逸扉CEO孙武、CDO晏春、财务总监GraceDu、首酒CFO李向荣孙武先生：逸扉董事总经理，首席执行官。曾担任华住酒店集团的全球首席发展官，兼集团执行副总裁，全面负责旗下所有品牌开发，营建，加盟等工作。 在职期间曾创造华住全品牌酒店开业记录，兼任华住酒店集团子公司雅高美华酒店管理有限公司的首席执行官，负责美居，美爵，喜悦，诺富特四个品牌的全面工作，曾担任中国旅游集团公司香港中旅的维景酒店集团公司总经理，打造成功维景国际酒店品牌。 团队勇于创新，追求卓越。 晏春先生：具有非常丰富的国际酒店集团管理经验和本土酒店集团管理经验。 Overall：1、时点：2018-2019在8月13号启动项目，2020年初正式开发。 2、为什么要在有那么多同类中高端产品情况下做：（1）消费的升级和分级，80、90后的需求产生变化，为了迎合新的市场需求。 （2）生活方式类，不同于传统的要求的增加，随着市场和消费的提升会有更多新产品的出现。 （数据：今年3月份之前，实际客人中女性比例在42%，传统酒店在25%-30%），85后占36%，95后占32%（85、95后为主要人群），战略发展主要强调地理位置，在差旅需求高的地方选择开店。 产品定位：任何东西都要精细化和差异化。好看，好用，可复制，可连锁。 整个做法来说，大堂设计（逸扉空间）更像一个咖啡厅和酒吧，营造空间概念。酒店设计、内饰和配套用品都注重品质感。 房间设计更加强调舒服便捷有趣的生活方式。餐饮品质高，曾经在抖音等app上排名第一。 推出微度假模式，在逸扉品牌下有一个度假产品，12月份会在青城山开出第一家度假模式的酒店，未来会陆续开更多。 3、提出两个口号：①社区化：（1）物理上酒店要跟外围打开，跟周边进行融合。 （2）管理上在需要能提供更高的服务（做咖啡），影响周边消费者的心理，为周边居民创建社群，提供更多生活化的活动，有任何活动都可以在群里通知，不太需要额外打广告。 ②数字化，一开始就进行数字化思考，分前场、后场和中场。前端：自助机器人，前台办理业务，房间智能化。 终端：对数据进行分析，分析客户需求和爱好。 后端：通过数字化进行管理，今年会开20多家店，明年计划开18-20+店。每家店都有统一流程。 去年12月开的店，面对疫情反复的情况下，今年上半年1-8月数据中的出租率，GOP率，暖房率在整个行业中对比下来都属于比较高的。人房比在0.2-0.21。 建设成本可控，运营成本可控，从成本模型角度严格把控。会员量比较大。 逸扉的发展：1、核心城市先行，以点带面。 每个区域都有几个核心城市可以起到点带面的作用。 西北（西安），西南（成都，重庆），华南（深圳，广州），华东（上海，南京，杭州，苏州），华北（北京，天津）。把资源集中到核心城市，四分之三以上集中在一二线城市（二线城市指代省会城市，省会城市以下为3线4线城市）。 2、只要有项目都会做。 对各个城市进行分析和研究，制作一个城市战略图，对城市商圈都有了解，进行布局的时候可以游刃有余。 定期保持数据跟踪（深圳布局：目前总共6家店，开业3家，每家店都按照之前预定的布局进行展开），2021年签约了25个投资人，2020年有可能超过去年但整体市场环境差，可能比较困难。 如果未来发开，因为基础比较好，可能会迎来较大的上升期。未来8年计划：签约不少于500家，开业不少于200家。 目前以直营店为主，后续基本上90%以上的项目会以加盟店为主。 为投资人提供相对准确的投资模型，估算投资额。 先通过直营店自己投资，再根据投资数据进行分析并把信息给到投资人。 投资人构成：60%为加盟商投资人（比较有投资实力），40%为开发商跟政府国企。 与各种服务机构建立多维度合作关系，在各个城市每1-2周开一场沙龙（指向性明显，定向邀请有投资意愿的投资人），在3线以下的城市，只做自持和地产开发项目，把项目做到最好。 目前有很多投资人跨行业投资对酒店业进行抄底。Q&A：Q：逸扉未来除了签约开业的规划以外，关于逸扉最终的产品定位是什么？A：逸扉要做一个由中国打造的生活方式类品牌的引领者。 核心价值观就是生而非凡，不停的创新。 未来希望能成为受业界尊重、消费者喜欢、投资者追捧的生活方式类酒店。Q：怎么看待中国中高端酒店市场未来的竞争格局？A：中高端或偏高端酒店很难像经济型酒店一样两分天下，应该是百花齐放的状态。随着消费开始多元化，层次的分级，各种类别的酒店都在做差异化的管理和运营。 不同的消费者喜欢不同的生活方式，中高端酒店差异化管理会使得中高端市场呈现百花齐放的市场格局。Q：凯越在逸扉这个品牌里提供了什么样的资源包括两个品牌间有什么样的共性？A：凯越方给整个团队提供了充足的空间去进行创新和自我的决策。 一开始公司治理的理念就是创新，而凯越除了给会员和客源的支持以外也给到了对决策空间方面的支持。两方在交流的过程中都吸收了对方的优点。Q：中高端品牌会面对和高端品牌竞争的压力，有些业务也有一些重叠，怎么看待这个问题？ 中高端定位有些模糊，如何让客户体验到中高端和高端酒店的差异化？A：高端酒店整体的管理体系目前有些问题，房屋装潢很华丽，但不符合目前85、95后的需求和审美。85、95后更注重多姿多彩的生活方式。 更多的时候需要研究年轻人到底喜欢什么，从而定制产品。 高端品牌更多会直接选择用贵的东西去进行装修和设计，而中高端更加会从消费者的生活方式角度出发去设计多元化的服务。Q：从消费者角度来看，在中高端市场中是更偏爱有国外酒店经验做背书的品牌还是纯国内品牌的？A：消费者现在是千人千面，在酒店部分从品牌调性方面也是各有喜好。 酒店整体是一个非常复杂的体系，并不能简单地通过经验的装潢来判断好坏。 总体来讲，无论从颗粒度、精细度包括系统化，纯国内酒店品牌还有非常多需要学习和借鉴的地方。 Q：能否进一步拆解单店模型？A：从投资回报来看，常规来看，如果没有疫情影响，5年为最低限。因为租金相对可控，运营成本正常来说都是可控的。 做酒店投资，什么时候进入非常重要，目前中国疫情影响导致酒店业经济比较差，但如果看好酒店行业，而酒店业运营成本是固化的，未来 RevPAR总有一天会恢复到应有的水平，所以我们认为5年会是一个行业的平均水平，如果拿到好的物业，未来甚至会获得超额回报。Q：由于现在是双集团双渠道，客源的主要来源是哪儿，占比是多少？ 未来关于来源方面的变化趋势是怎么样的？ A：现在状态并非理想状态，目前在一二线城市中客源中的会员的占比总体在35%到40%多，这些会员属于高净值会员。 逸扉自己通过各种渠道获得的客源占比10%-15%，商务客人通过自己的商旅网把这些商务客人汇聚在一起做成一个大平台，跟会员体系的运作有所区别，OTA初期占到了35%-40%。 未来客源结构希望会员和商务公司占比达到70%，OTA期望未来在一二线城市能稳定在20%。 Q：对于过去3年间酒店的格局如何，包括未来疫情放开后酒店的格局如何？ A：在疫情这3年中间，从发展角度来说，这几年我们的开业数没差多少家，签约数少了一些，但也没有很多。今年大家普遍处在观望阶段，时机到了就会入场。 我们很有信心在市场恢复之后会做得更好。 从目前的一些市场表现来看，未来疫情放开之后酒店行业很快就会恢复。Q：未来酒店在运营和管理方面会做什么样的提升？A：从运营角度来说，主要还是日常的管理，同时还可以通过组织架构调整，人员安排，在每个流程切到最小化来进行调整。未来会继续加强运营管理，我们也是酒店管理出身，肯定会重视的。Q：君庭酒店上市了，价格相对来说比逸扉的价格还要便宜一些，那如何看待民族品牌崛起之后的竞争？ 并且君庭酒店主要是做直营，相比于加盟酒店品控方面也会更加好，怎么看待这个问题？ A：直营与加盟的区别这主要是因为两家酒店的设计方向和产品逻辑有所不同。只要围绕自己的经营理念，没有好与坏的区别。 从我们酒店的角度来说，我们更加希望围绕消费者喜好走市场化路线。 Q：关于供给方面，80%的酒店都更加集中在一二线，那相对来说一二线整体上的物业会更加成熟，那未来物业的增量会来源于哪里？A：不同的城市特点是不一样的，相对来说比较成熟的城市，新物业的开发整体是比较少的，更多的是以现有存量物业的改造为主。以上海为例子，现在整体都是在做存量的改造，也是未来的趋势。 目前来说，各个城市有很多运营效率不高接近倒闭的酒店，地产行业整体效益也不好，所以不太好做增量，而对于存量改造是很大的机会。 Q：目前中高端酒店市场竞争比较激烈，更多投资者更看好像全季这种中端的酒店，关于这点怎么看待？而目前逸扉的开店节奏总体来说也会不会有些慢了，你们对开店的节奏是怎么把控的？ A：中高端酒店市场，像某些精品酒店集团，往高端走可能不挣钱甚至还在亏钱，真正挣钱的就像全季汉庭这类的中端和经济型酒店。 但是往长来看，之前在发展全季的时候也是有过争议，因为那会的全季酒店怎么看挣钱能力都没有汉庭这种经济型酒店强，按逻辑应该不要发展全季，但目前为什么全季开始挣钱了，因为随着经济的发展，消费逐渐升级了，中高端品牌也是类似的，在某个时间店看起来好像不如中端和经济型品牌，但随着消费的升级，中高端酒店的需求会越来越好，未来也会越来越好，百花齐放。 关于开店节奏方面，我们在没有疫情之前，在设计产品的时候就没想开的很快，我们会按照我们开店的节奏进行开店，在初期我们会先把品控做好，等之后再开始发力。 如果疫情过去，在23年初就恢复的话，那么2024年会是我们发力的一个时间。 Q：作为一个比较独立的合资公司，首旅如家给到了你们哪些支持？ 另外你们觉得你们自己有什么优势能够在中高端酒店市场取得比较好的发展？ A：从一开始，所有如家体系没有在文化认知和专业上去对逸扉进行限制。 具体来说，第一是系统支持，因为在这个品类里面，很难用国际传统的IT系统去做事情。 而如家整体的系统开发能力，包括后面做的商旅宝等一系列东西都是如家的IT团队帮我们定制的，包括后期的体系和系统建模也是如家的团队提供的。 第二是在成本部分，采购的工程品类是由我们定，而采购工程的体系流程和管理的平台都是由如家的团队来提供的。 第三是工程建设部分，我们整个直营店快速改造的过程离不开如家团队提供的支持，比如像北京天安门旁边的酒店改造，因为地理位置的特殊性管控非常严格，而在如家团队的帮助下在42天就完成了整个侧面的改造。 我们的优势有很多，主要来看公司架构的建立本身就有一些公司治理的创新，架构机制在企业里发挥的作用很大，机制可以激发企业的活力，机制首先股东双发搭建了一个非常好的公司发展的机制，在这种情况下我们又有一个多元化的团队，从而进一步形成了我们自己的一个发展文化和机制。 Q：之前有提到人房比是在0.2左右，而中高端酒店要做的项目很多，包括餐饮和产品服务等，这些服务都需要增加相应的工作人员，如果详细的拆分这个模型，是通过怎样的机制设置或者功能设置把人房比做到这么极致的一个地步？ A：人房比需要先把地域搞清楚，有些地方餐饮挣不了钱就不会做相应的项目，所以根据需求去决定项目就能够很好的控制人房比。另外因为数字化，我们不需要额外的财务等人员。 同时通过机制保障，良好的机制可以帮助我们多设房间。所以通过提高劳动效率来增加人受是更好的选择。 Q：后续成立的安诺和逸扉的合资公司，在构想和思路上是不是一致的，未来会更倾向于通过多个子公司的方式去做一些新的品牌吗？还有在开发的功能上，我们的子公司和集团是怎么协同的？ A：所有业务的发展都是取决于有没有一个优秀的团队去做的，特别是目前在如家没有一个对应业务的成熟的团队去做，所以我更加需要通过合作的模式去发展相应的业务的。 这样的业务发展模式在市场上也有更好的影响，能吸引来更多的人才。 我们也是希望对方建立的团队运用他们的经验来