新医改背景下，医疗创新与医疗机构高质量发展的机遇与挑战调研报告

新医改背景下，医疗创新与医疗机构高质量发展的机遇与挑战 新医改背景下， 医疗创新与医疗机构高质量发展的机遇与挑战 调研报告 第1页 2022年10月 I.前言 随着医药卫生体制改革和健康中国建设的逐步深入，医疗机构未来如何提升精细化管理水平，如何适应医保政策和绩效考核新要求，如何建立优势特色学科，已成为医疗机构高质量发展亟待思考和解决的问题。 在此背景下，复旦大学管理学院健康金融研究室、美敦力、艾社康共同发起了《新医改背景下，医疗创新与医疗机构高质量发展的机遇与挑战》的研究课题。该课题旨在深入了解医院管理者对于医院发展的新目标和新规划，探索相关产业方助力医院发展建设的新思路和新模式，找到医疗机构在医改政策背景下所面临的共性问题及战略挑战，以此为医疗行业和医院管理者提供更多的指导和参考。 II.研究方法与样本概况 本课题以专家访谈和问卷调研的形式，前期通过案头研究、内部讨论，针对不同类型专家分别设计适用的访谈提纲与调研问卷，对3位医疗卫生领域的核心政策专家和12位顶尖 医疗机构院长，共15位专家开展了访谈和调研。本课题综合考虑不同医院类型和地域发展情况，选取的样本医院包括综合性公立医院、专科医院、民营医院，分布于浙江、四川、广东、山东、贵州、北京等地区。 专家分类 综合性公立 医院 59% 民营医院 8% 专科医院 8% 政策专家 25% III.访谈提纲与调研问卷 为了更为全面的获取受访专家的观点，本次课题分别对15位专家采取了专题访谈、问卷调研两种形式。课题组在项目初期通过案头研究、内部讨论等形式，制定了针对不同类型专家分别适用的访谈提纲与调研问卷。 访谈提纲 访谈提纲分为院长访谈提纲与政策专家访谈提纲。 内容 访谈提纲从优质高效医疗卫生服务体系、管用高效的医保支付方式改革、医疗机构高质量发展三大维度分别设计十余个问题。访谈问题聚焦于政策专家与医院管理者对宏观政策的理解与医院经验的总结，并根据政策专家和院长关注点的不同，在问题描述上有所区分。此外，在访谈结束后，收集了部分医院院长对于国内外医疗机构交流话题、调研问卷的指导意见。 思路 访谈问题的设计思路主要基于近年来与医院管理与医院高质量发展最为相关的新政策，以政策思路为导向，寻找政策专家与院长最为关注的核心领域。这些政策包括： 【1】“十四五”优质高效医疗卫生服务体系建设实施方案 【2】“十四五”全民医疗保障规划 【3】国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见 【4】DRG/DIP支付方式改革三年行动计划 【5】国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见 调研问卷 调研问卷的核心思路是希望院长分享医院发展的创新理论与实践，挖掘有关医疗卫生服务体系改革与医院管理的热点话题。与访谈的差异点在于，调研问卷更聚焦在院长对热点话题领域的实践与方向判断，主要采用排序的方式对热点话题的关注度进行排序。 内容 调研问卷由三部分组成，第一部分为基本信息调查，第二部分为医院发展的思路模式与目标规划，第三部分为国家医疗卫生服务体系改革和医院管理热点话题。问卷采取匿名形式，每份问卷填写耗时约为15分钟。 思路 同访谈提纲类似，调研问卷中五个话题的设计同样以政策思路为导向，这些政策包括： 【1】全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015—2020年） 【2】关于推动公立医院高质量发展的意见 【3】中共中央国务院关于深化医疗保障制度改革的意见 【4】关于加强全民健康信息标准化体系建设的意见 报告内容 一、优质高效医疗卫生服务体系 医联体 2017年《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》与2020年国家卫生健康委�台的《医疗联合体管理办法（试行）》，为推进城市医联体建设指明方向。建设与发展医联体，是进一步推进分级诊疗，贯彻“以健康为中心”发展思想的重要举措。经过2017- 2020三年的试点，以及2020年《医疗联合体管理办法（试行）》发布后的加快推进，医联体建设已取得了显著的进展，持续成为国家卫生体制改革的重点和医疗机构的关注热点。本课题访谈调研涉及到的医院，均已经成立或参与了当地的医联体建设。 主要模式 目前实践中的医联体主要模式包括，城市医疗集团模式（深圳罗湖模式）、县域医共体模式 （三明模式、福建尤溪，安徽天长，浙江安吉医院集团）、跨区域专科联盟、远程医疗协作网。其中以城市医疗集团中的罗湖模式和县域医共体中的三明模式为代表。 医联体建设现状与关键成功要素 调研中的医院已基本自建或参与了相关医联体建设。从实践经验总结，医联体模式的优势 与效果一是提高医疗资源整体效率，节约医疗成本；二是通过医联体内的互动协作，实现以治疗为中心向“预防-治疗-管理”的全流程；三是更加突�以病人为中心。 医联体的关键成功要素方面，一是需要地方政府支持，同时给予医联体足够的自身管理权限；二是公平、高效的内部分配与激励机制，尤其需要提升基层机构参与医联体建设的积极性；三是完善的“上下联动”机制，包括有效顺畅的上下转诊机制，和真正落实“下沉机制”，大医院要做到人、财、物的全面下沉，大医院不能存有“私心”；四是在医生培养、教学体系等方面要充分地内部联动，让医生与资源流动起来。 现存的问题 从医联体的时间效果来看，院长普遍认为目前还存在的问题：一是部分医联体变成大医院单方面扩张的“跑马圈地”，只有规模上的合并，并没有建立起长效的内部协作机制；二是资源调配的局限性，医联体内部没有形成“利益共同体”，各存“私心”，导致内部资源调配困难，无法形成有效合作；三是缺乏有效的管理工具与管理模式，部分医联体由于成立时间较短，在多院区互动、系统协作、人才交流、培训机制等方面尚未建立有效的机制，缺少标准化的医联体内部管理体系。 典型案例 某直辖市三甲医院，该院通过多种形式将三甲医院的技术能力与医联体内的基层医疗卫生机构进行对接，实现了较好的医联体内部互动效果。“①该院通过收购、运营委托等形式积累了一系列医联体成员单位；②通过互联网+、会诊、手术指导等形式，探索有效的技术指导与管理模式；③通过学科联盟会议、慢病管理体系等加强三甲医院与基层医院的日常联系。” 某市三甲医院，通过建立医联体内部“党建联盟”机制，强化医联体内部的协商与沟通，达到“连心”、“连体”，有效解决了职能部门之间的推诿，打破了单位之间的壁垒。 双中心建设 《“十四五”优质高效医疗卫生服务体系建设实施方案》中重点提�了对于国家医学中心、区域医疗中心的建设目标。在访谈中，我们重点希望了解各医院在双中心建设领域的相关目标、值得推广的试点、以及实践总结的关键成功因素。从访谈结果中可以看🎧，双中心建设是访谈中院长对于卫生服务体系建设所关注的核心问题，其建设的核心目标是通过牵头单位去带动医疗中心整体高水平发展，实现优质医疗资源的扩容。 关键成功因素 对于已经建立区域医疗中心的医院院长，普遍认为双中心建设的核心要素在于，一是有顶层设计，国家的区域医疗中心设计较为完善，所以尤其需要各地的政府及卫健部门也应�台政策保障方面的配套政策；二是双方医院需要对彼此的优势和薄弱环节有准确的定位和认识，通过实地调研让双方管理层及学科建设的学科主任互相沟通，才能真正让优质资源从资源发达的医院，下沉或扩容到医疗资源相对比较匮乏的医院。 双中心建设涉及到技术输�医院和输入医院两个层面，两个层面都需要有明确的定位与认知。输�医院要具备顶尖能力，学科有一定地位，完成输�任务。输入医院需要有明确的医疗资源发展层次分析。 典型案例 西南地区某医院的区域医疗中心。首先从顶层设计上，分析从当地转诊到北上广地区的排 名前十的病种，以统计当地医院较为匮乏的医疗资源种类，以此明确重点技术提升的疾病领域。其次是获取外部资源支持，包括医保部门对采用新技术的收费标准、卫健部门对新技术准入的绿色通道、大型医药企业新技术落地的培训等。 优质资源扩充下沉与均衡布局 优质医疗资源的扩容下沉与双中心建设、医联体等卫生服务体系建设紧密相关。《“十四五”优质高效医疗卫生服务体系建设实施方案》中提到，引导省会城市和超（特）大城市中心城区医院向资源薄弱地区疏解、加强地市现有医院建设等方式，推动省域内优质医疗资源扩容和向群众身边延伸。这也是公立医院高质量发展的重要指标。 关键成功因素 优质资源扩充下沉离不开卫生服务体系的顶层设计。实践中我们也看到在卫健委的指导下，区域医疗中心通过制度和经验带动区域内的医院去达成目标，由此能够将国家医学中心、区域医疗中心和各级医院紧密联合，医疗资源纵向下沉到县一级水平。 医生、医院管理干部的培养体系、培训体系是医疗资源扩容的关键。同时，通过智慧医疗、信息化技术水平的提升，实现线上医疗资源下沉、线上线下的管理培训，也是资源下沉的核心要素。 典型案例 心血管领域的某领军专科医院，作为医学中心，自上而下通过基地建设和区域医疗中心的联系，对基层医疗机构进行规范、指南的培训，带动了基层医院高质量发展。 某综合性三甲医院，通过人财物的完全接管、托管等方式管理一系列医院，在体系内部建 立了医生“走�去”的轮岗培训机制。 二、管用高效的医保支付方式改革 DRG/DIP医保支付方式改革 《DRG/DIP支付方式改革三年行动计划》，明确从2022-2024年分期分批完成的DRG/DIP付费改革任务与工作要求，多省纷纷响应�台实施方案。随着支付方式改革的推进，医院对于这一话题领域的关注度也在逐渐提高。支付方式改革直接作用对象是定点医疗机构，就必然要最大程度争取医疗机构的理解、配合和支持，保证DRG/DIP付费改革在医疗机构顺利落地。 对医院管理带来的改变 支付方式改革的核心原则是希望资金物有所值，提高基金使用效率，因此要求医院加强精细化管理，倒逼医院从上至下转变管理思路，更加注重成本管理，并通过绩效考核改变医疗行为。 同时，医疗机构整体上从原来外向型发展，向内涵节约型发展转变。即改变了多服务、多收费增加收入的理念，转向提高医疗服务效率，留有结余。 过往的问题与未来的应对 无论是从国际经验，还是国内少数试点经验来看，DRG/DIP落地后可能存在一系列的医疗问题，包括1）“高编高靠”，医生把简单的病症写成复杂的病症；2）推诿重症，重症病人如果需要接受长时间的治疗，花费高，医生可能会推诿重症；3）分解住院，一次手术分两 次治疗；4）费用转嫁，住院费用转到门诊；5）限制新技术新疗法的使用。 但调研中我们看到，院长普遍了解DRG/DIP在过往经验中可能存在的问题，同时对于自身医院落地也有较为明确的解决办法。首先，面对病种费用的限制，医疗机构核心仍是要提高工作效率，采取适宜治疗方法，而不是采取其他方法转嫁费用。其次，许多院长认为，正确执行DRG/DIP医保支付制度不会影响新技术的应用，医保基金留有±5%用来支付不在DRG范畴里的新技术。 长期价值 从DRG整体设计上来说，要实现医保基金安全、医疗机构可持续、患者受益三方平衡。医保基金方面，不能一味以资金节约为主，影响患者就医体验、医疗服务的质量安全。医疗机构方面，不能一味追求利润，使得医保基金超支，也不能一味降低成本，影响到患者的就医感受和质量安全。 耗材医保支付改革 《“十四五”全民医疗保障规划》对高值医用耗材的集中采购制度做�相关规划和指标预期，包括耗材目录、价格监测机制、耗材集采等一系列耗材的改革方案。 医疗机构普遍关注且支持耗材集采的推进，随着药品集中采购制度的常态化，高值医用耗材的集采成为了接下来院方关注的重点，即如何将药品集采的成功经验应用到成熟的、明确的高值耗材领域。 随着药耗集采带来的医疗费用的下降，院端较为关注未来如何进一步完善医疗服务价格体系，提高体现技术劳务价值的医疗服务价格。 三、医疗机构高质量发展 2021年5月，国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，为医疗机构的转型升级指明了方向，公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化