2022年全球新生代调研中国报告

在时移世易的大时代传承衣钵 2022年普华永道全球新生代调研 —中国报告 目录 02 前言 03 中国家族企业概况 04 中国家族企业发展的成熟度 06 新生代在家族企业中的角色转变 10 保持家族传承 10 对新生代领袖的启示 11 通过数字化实现业务增长 12 中国家族企业专注于增长 16 通过数字化转型支持业务增长 18 技术支持的差距 20 逐步培养数字化思维模式 20 对新生代领袖的启示 21 打造可持续发展、历久弥坚的家族企业 23 家族企业具有引领ESG道路的巨大潜力 25 通过研究与ESG相关的现状来缩小“言与行”之间的差距 26 对新生代领袖的启示 27 新生代准备好接过接力棒了吗？ 29 制定具有代际共识的继任计划 30 欢迎来自利益相关者的反馈 32 通过展示能力和创新精神建立信任 33 识别ESG差距，争取长远发展 35 审视家族价值观和家族宪章以巩固家族纽带 35 对新生代领袖的启示 36 关于“全球新生代调研” 37 联系我们 22022年普华永道全球新生代调研—中国报告 前言 在这个唯有变化才是永恒的世界，家族企业新生代（下文提及“新生代”之处均指“家族企业新生代”）领导者们所肩负的责任无论从广度还是深度来看都是前所未有地复杂和艰巨。各种各样的问题，例如新冠疫情、地缘政治、经济冲击、气候变化等等，使得新生代们夜不能寐并时时刻刻考验着他们的灵活性和适应能力以寻求合适的应对措施。 面对奥密克戎病例的激增和国内增长放缓的趋势，许多中国家族企业发现他们必须做出重要商业决策并改变其商业模式，以求可以渡过当前的危机并在未来实现长期的可持续增长。事实上，包括家族企业在内的中国的民营企业为国家贡献了超过60%的中国国内生产总值和税收，他们也正在承受着疫情管控和监管改革带来的经济压力的冲击。 与此同时，家族企业对中国经济日益增长的重要性已日渐突出，其作用不可忽视。2010年，中国100家最大上市公司中的民营企业仅占总市值的8%，而这一比重在2020年已升至50%以上，在2021年则略微下降至48%。由民营企业贡献的收入份额也一直在稳步攀升，从2005年前后的零上升至的19%（按照《财富》2021排行榜列示的2020年收入计算）。i 随着很多创一代们开始迈入花甲之年，新生代们必然被寄予厚望传承衣钵，成为企业的未来领导者。因此他们不能等待而应该尽早开始为他们的公司掌舵领航，明确未来世界的走向，确定其公司在新世界中的定位。 我们的调查显示，中国新生代在权力接棒时正在接受现实的变化。他们中的大多数人都有在未来两年推动业务增长的紧迫感，并将拓展进入新行业或新市场以及人才管理视为关键优先事项。大多数中国家族企业的新生代感觉仍然有必要证明自己能力并更多地学习企业的业务，其中的一部分已经开始在家族企业中负责特定转型项目或创新计划。然而，相较于世界其他区域的新生代，他们并没有非常强烈地认同自身的家族企业有责任阻止气候变化（中国：57%；亚太地区：67%；全球：71%），并可以在可持续商业实践领域起到领导作用。 尽管如此，作为未来十年中国的新一代商业领袖，他们不同以往的管理方法和能力极有可能会转化为挑战现状的新兴理念、认知和行动，同时在其家族的发展历史中留下自己特有的印记。 3 32022年普华永道全球新生代调研—中国报告 中国家族企业概况 42022年普华永道全球新生代调研—中国报告 中国家族企业发展的成熟度 当新生代们期待从现在企业领袖接过领导家族企业的权杖的时候，我们可以看到中国内地的家族企业与相对更成熟的全球同行相比正在显露出一些不同的趋势。 中国民营企业包括家族企业的发展历史相对较短，在过去40年才开始迅速扩张，这要归功于1970年代后期改变中国内地的经济改革和开放。胡润中国500强企业的平均发展历程为25年，比胡润全球500强的平均水平短38年。ii 图一您是哪一代人？ 中国内地中国香港全球 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 94% 61% 51% 30%27% 6% 7%10% 2% 6% 第二代第三代第四代第五代及以后 目前，中国香港和中国内地家族企业的新生代的大多数都还仅是家族的第二代（中国内地：94%；中国香港：61%；全球：51%）。而全球范围内更多家族企业领袖则来源于家族的第三代或第三代以上的家族后裔（中国内地：6%；中国香港：39%；全球：43%）。 中国内地中国香港全球 17% 17% 30% 14% 25% 30% 33% 52% 9% 7% 6% 有，作为我们的主营业务 有，作为于我们家族企业的补充 没有 不清楚 60% 5 52022年普华永道全球新生代调研—中国报告 图二您的企业有家族办公室吗？ 代际财富传承早已成为那些更为成熟的家族企业的重中之重，全球42%的家族企业设立了家族办公室。然而，这仅比中国内地家族企业的数据（31%）高出11个百分点。另一方面，中国香港作为在福布斯2022年排名第6位的亿万富翁最多的地区，不出所料拥有家族办公室的家族企业的比例要高得多，为60%。iii 然而，随着中国内地的超高净值个人（UHNWI）人数迅速增加以及家族企业数量的持续增长，上述比率可能会发生相当大的变化。iv 62022年普华永道全球新生代调研—中国报告 新生代在家族企业中的角色转变 对于家族企业而言，确保家族精髓的完好传承是家族生存的关键。现在的家族企业领袖们需要新生代来继承家族企业。目前，全球范围内有53%的家族企业已经由新生代全部或部分接手企业管理职能，这一比例在中国内地企业中略少（46%），中国香港则为54%。然而，与全球同类人群相比，中国家族企业的新生代往往更具有创业思维，他们更多地在家族企业之外设立自己的创业公司（中国内地：29%；香港：20%；全球：12%）。 图三您目前在家族企业/家族办公室中拥有以下哪些职位？ 中国内地中国香港全球 领导角色（管理层、执行董事） 股东/受益人家族企业以外的创业家（由家族支持/资助或在家族控股 下经营） 内部创业者-我已经创立新的业务/我正在企业中领导一 个项目治理角色（例如，董事会成员或家族企业委员会成员） 员工/实习生 其他 尚未参与 54% 46% 37% 43% 42% 29% 12% 20% 9% 20% 13% 4% 17% 30% 11% 22% 18% 2% 9% 12% 13% 53% 72022年普华永道全球新生代调研—中国报告 69%的中国内地新生代渴望接过企业领导权力的重任，这一比例要远高于全球范围内的调研结果。 图四您希望在五年内在家族企业/家族办公室中担任以下哪些角色？ 中国内地中国香港全球 领导角色（管理层、执行董事） 股东/受益人 39% 51% 46% 61% 69% 家族企业以外的创业家（由家族支持/资助或在家族控股 下经营） 内部创业者-我已经创立新的业务/我正在企业中领导一 个项目 24% 25% 31% 28% 25% 43% 40% 治理角色（例如，董事会成员或家族企业委员会成员） 员工/实习生 其他 11% 13% 8% 3% 2% 37% 29% 43% 我不确定9% 7% 由于中国内地家族企业的相对成熟度，中国内地家族企业的新生代作为第二代家族企业领导者将更多地参与企业未来发展。展望未来，与全球同类人群相比，中国内地家族企业的新生代中渴望成为企业领导角色的比例（69%）要远高于全球范围内的调研结果（全球：51%；中国香港：61%）。 82022年普华永道全球新生代调研—中国报告 图五总体而言，新冠疫情已经： 中国全球 33% 30% 36% 15% 26% 16% 28% 14% 22% 12% 14% 11% 12% 1% 4% 15% 21% 造成您提前或增加涉足和参与任何领域使您与当前一代领导层之间的沟通更加紧密造成您推迟或减少涉足和参与任何领域 使您发现需要提高技能或接受额外教育 加速/提前继任意味着您已受任领导特定项目（而在正常情况下可能本 不会如此）拖慢/推迟继任 此处未提及的另一个重大变化 以上皆非 43% 随着疫情的持续，企业认为有必要改变现状。透明度尤其使家族企业在不稳定和快速变化的环境中保持敏捷和快速行动至关重要。30%的中国家族企业新生代表示，疫情使得他们与现在的家族领导者的沟通变得更加密切（全球：36%）。 尽管采取“全员参与”的方法和数字化前瞻性思维可以用来减轻疫情相关的风险，但疫情期间仅有33%的中国家族企业新生代参与了家族企业的管理（全球：43%）。 事实上，26%的新生代表示，疫情延缓或者减少了他们对家族企业管理的参与程度（全球：15%），这表明当前的家族企业领导者在疫情期间依然希望更多地掌控企业以应对挑战。虽然老将掌舵可以使企业依托其丰富的经验应对生存挑战，然而没有让新生代充分参与企业经营也可能使家族企业错失各种机会。家族企业的新生代中的大多数都是数字化的千禧原生代，他们有能力依据他们接触到的各类新兴技术为家族企业的长远战略，尤其在数字化转型方面，做出贡献。 92022年普华永道全球新生代调研—中国报告 然而，现任领导者的经验并不是他们在疫情期间强化企业领导权和降低新生代参与度的唯一理 由。随着家族企业跨越其最初的创业阶段，许多企业已经达到了通过内生资源发展其业务的瓶颈。为了确保可持续增长，家族企业需要引入“具有全新视角的外部才俊”以应对极具挑战性的经营环境。v 尽管长子继承是中国家族的传统，但也有例外。为了与全球同行竞争，近年来中国家族通过利用其经验丰富的高管的专业能力正在演化为一种更为商业化的组织结构，包括送孩子出国学习西方管理经验。随着家族企业的经营变得越来越复杂，新生代可能有时会与忙于追求商业成功的当权一代完全脱节。由于家族企业的领导者花费巨大的精力和时间以期取得商业成功，新生代与他们的父辈之间往往比较疏远。另外，部分新生代则在家族企业以外发现了他们更有兴趣的商业机会。除此之外，有部分人选择自己创业或跻身于银行、投资和科技等“热门”行业。这些因素共同解释了为什么更多的中国内地新生代（40%）有志于成为创业家并在未来五年内成立自己的企业（图四）。 创业之路必然布满荆棘。我选择这条更艰难的路，正是因为它充满挑战。” 新生代刘津津出入易迷你仓 102022年普华永道全球新生代调研—中国报告 保持家族传承 为了延续家族传承，新生代需要挺身而出摆脱单一的业务增长思维模式引领企业全方位思考，以应对以下三个方面的考量。 业务（增长引擎） 企业需要通过内生增长、多元化或有效投资而实现每两到三年10%的增长以服务于家族利益。 未来重点：培养驱动数字化转型和把握环境、社会和治理（ESG）机遇的能力。 家族 通过严谨有力的家族宪章和治理规范，形成团结一致的大家族，共同支持企业的成长。 未来重点：建立代际契约以保证继任人计划和企业的可持续转型。 财富 充足的财富储备确保家族保持或提高其社会地位。 未来重点：建立家族办公室可以加强企业前景并促进资产多元化。 对新生代领袖的启示 考虑到增长对企业生存至关重要，新生代在与现任企业领导者一起工作并提升自我的同时也应该着力思考其家族企业和自己的兴趣事项的优先级别。新生代还需要在疫情大环境下巩固自己在家族企业中的地位，并证明自己的才能。 112022年普华永道全球新生代调研—中国报告 通过数字化实现业务增长 122022年普华永道全球新生代调研—中国报告 72%的中国家族企业新生代认为，实现 业务增长应该是他们公司未来两年的首要任务。 中国家族企业专注于增长 身处持续的疫情和地缘政治紧张局势中，企业的生存发展道路从未如此举步维艰。为了确保生存，在新常态下实现可持续增长势在必行；经验法则是，企业需要维持每两到三年10%的增幅，这样才能确保家族财富随代际增长保持在稳定水平。 商业优先事项将决定家族企业的发展轨迹。72