超级面试官的面试方略

超级面试官的面试方略 分享人：Frank老师 0 目录/CONTENTS 1目标制胜： 组织要什么样的人 火眼金睛： 5 面试如何读懂人心 2面试有法： 精进三种常见面试方法 招募精英： 6 高管人才面试技巧 3 提问有方： “速”造深度提问技巧 4 极速识人： 如何提升面试效率 潮流趋势： 7 面试体验的MOT 8 完美结局： 三个常见问题与策略 人力资源与领导力发展专家 陈庚老师 北大国际MBA，资深讲师 某高科技公司首席人力资源官 曾任明阳集团人力资源总监、大瀚猎头总监 大型国有企业外聘面试顾问 天津滨海广播职场人生长期特约嘉宾 天津大学、南开大学MBA考前辅导老师 HRoot，畅悦HR俱乐部新媒体撰稿人 蜜蜂学堂、人资学堂、麦朵、MeetHR、前程大讲堂、猎聘、 GHR、MBA智库、华普学堂等微课平台 课程体系 人力资源类-金牌面试官、招聘全景图、超级面试官的面试方略、绩效 管理体系设计与工具详解、关键人才识别激励与保留 通用管理类-新任经理人、中层领导力提升训战、跨部门沟通与协调、DISC性格特质与领导力、塑造卓有成效的团队执行力、非人力资源经理人的人力资源管理课 01 目标制胜：组织要什么样的人 选才标准---六度人岗匹配模型 DDI人岗匹配模型 倍智公司人岗匹配4C模型 显性 知识目标 他知道什么 能力目标 他能做什么 经验目标 他做过什么 驱动力目标 他的价值观与兴趣种土 子壤 隐性 选才标准---六度人岗匹配模型 知识：他知道什么，产生绩效的必备条件 能力素质：能力不直接产生绩效，能力比经验更具备可迁移性 经验：可比经验可以快速直接产生绩效，优于能力 高绩效可持续发展 驱动力：不易察觉，影响深远。“冰山”底层素质，3-7岁形成， 不易培养，驱动因子个体差异化 文化匹配：人-团队，人-企业两个维度匹配。与人-岗构成三匹配 报酬匹配：企业愿意支付的代价，全面薪酬包。 底层逻辑：能不能干，愿不愿意干，愿不愿意给 招聘理念的底层逻辑 招聘理念在对标过程中影响聘用决策 Buy购买VSBuild培养 短期VS长期 “投资”岗位VS“成本”岗位相马VS赛马 招聘需求理解的“七级浮屠” 老板视角1 业务负责人视角2 业务与团队匹配3 理解术语之间的替代关系4 给JD挑毛病5 理解职位需求可以转述他人6 不理解需求，根据关键字定位候选人7 招聘需求理解的“七级浮屠” 需求理解的底层逻辑： 岗位的深刻理解 岗位所处的环境的深刻理解（部门负责人/高层视角对岗位的用人需求） 几点注意事项 不是每一个岗位都需要如此深入的岗位洞察 不是每一层都一定有信息可以挖掘 越往上层次的需求理解越难已察觉，需要招聘人员的深度洞察能力与向上沟通能力 02 面试有法：精进三种常见面试方法 常见面试方法 漫谈法 行为面试法☆ 情景法☆ 结构法☆ 电话/视频法 演讲法 无领导小组讨论 行为面试法（举例子法） 用过去的发生的情况 去预测将来的工作表现！ 行为面试法：是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况，来了解面试对象各方面素质特征的方法。直接有效！ 缺点：不适用于应届生或是本行业经验不足的应聘者。 Situation 环境 Task 目标 STAR 面试法则 Result 结果 Action 行为 行为面试法 01 描述你身处某个环境 什么时间什么地点什么背景 04 最终的结果是什么 获得了什么成就有什么认知 最好把结果量化 你需要完成的任务描述 02 什么任务 遇到了哪些困难 完成任务的其他要求 03 完成任务的路径是什么 具体做了什么使用了什么工具克服了什么困难 行为面试法 “通常”是什么？ 说明有行为，追问！ 问题出在哪里？ 我和工程师相处通常没问题。我的一些员工有这种问题，但是我通常和他们相处的很好。 下次要执行一个新的改革，我们通常阻力很大，但是几天后，我们克服了所有的阻碍，一切进展顺利。 行为面试法 “如果”是假设不是行为！ 要求举实际案例！ 问题出在哪里？ 如果由我来决定，我不会在得到设计规格之前开始工作。 下次我遇到这种问题，我会知道如何应对。 行为面试法 创新能力的典型行为点： •轻松建立各种不相关概念的关系 •被大家认为很有创意 •对创意兴奋点很高 •遇到问题，如何寻找资源去学习 行为面试法如何评估候选人某项能力？从行为到能力的典型行为 应聘条件： 1、大学本科及以上学历，计算机、自动化、机械及电子类相关专业优先； 2、具备3年以上智能硬件行业从业经历，具备成熟的项目或产品案例； 3、深度爱好智能硬件产品，具备行业资讯敏感性； 4、擅长产品创新及工作创新，能够提出优质的问题解决方案； 5、擅长沟通和协作，具备团队领导力和自驱力，能够承受一定的工作压力； 6、性格开朗，认真细致，具备极强的工作责任心，拥有较强的文字表达能力。 面试官问题：请分享一个您自己认为很有创新性的的成功案例 候选人回答： 我曾经在一个公司重点项目中，担任智能算法工程师，我看到了国外竞争对手的产品的算法非常好，我花了大约一个多月的时间研究，最终把这个算法进行了部分破解，结合我们的产品把算法进行从新设计，实现了智能识别的功能。 如何通过案例陈述判断候选人的“创新能力”？你需要哪些问题的追问？ 情境面试法 本质上讲行为面试法和情景面试法的区别在于，行为面试法是真实案例，情景面试法是源于真实案 例改编的虚拟案例，要求面试者在这样的场景下做答 定义：设置一定的模拟真实环境，让面试者进入这个情景中，面试官通过记录和观察应聘者的相应行 为表现来考察其潜能素质是否能够胜任或适应招聘岗位的工作 Behavior行为=f(Quality素质，Environment环境) 情景面试法案例要点分析 面试问题 这里有一部电话，我在隔壁是你的潜在客户，（为候选人提前准备一份提前准备的客户资料，公司产品介绍）。你作为一个大客户开发经理，你需要用不超过3分钟的时间介绍你自己和公司的业务，并与客户简单交流之后建立初次链接，为后续进一步深入沟通打下伏笔。 考查要点 •电话场景下的话术是否流畅 •是否能够洞悉客户的潜在需求 •提炼公司产品的特点和与之匹配的销售策略 •评估与客户互动中的应变能力、建立初步信任的能力 •是否可以愉快的建立链接能力 情景面试法案例要点分析 面试问题 你的产品到客户现场发生“温漂”问题 （“温漂”：随着温度的升高，产品性能发生剧烈变化），这种使用环境并不在产品工作说明的保证状态下。也就是说产品的设计并没有保障这种环境的使用，但问题是的确影响了用户的正常使 用，你如果是销售人员怎么回复？ 考查要点 不见得是自己预期的结果，重要的是 过程中体现出来的软性素质，能否胜 任工作中的挑战，包括不限于： 思维敏捷、逻辑严谨、能够在压力下 积极面对困难并最终推动解决、职业素养是否有责任感和敬业精神、阳光 心态正能量。 情景面试法案例要点分析 面试问题 总经理秘书提出离职，HR在做离职面谈的时候问到 原因，他说领导太难以捉摸了，总变来变去的，实 在受不了了所以离职了。 举例来说：有一次领导在接待一个客户，她进去提 醒领导有个会议要开始了，问他要不要去，被骂了一顿说：没看到我在和朋友聊天吗？过了一段时间同样的情况，她就没有再去提醒开会的事，领导结 束之后又骂了她一顿说：为什么有会不提醒我？ 你如果是她，你怎么看？ 考查要点 岗位职责层面：是否忠于职责 事情层面：是否能够体察事情背后的原因人际层面：如何换位思考，灵活处理复杂的人际关系 思维层面：反应是否迅速 题目设计要点 首先，题目设计结合实际工作场景；其次， 题目设计不要让候选人听不懂；再次，题 目中设计冲突，最好是两难问题。 结构面试法 定义：即所谓的标准化面试方法，是对应聘者综合能力的测试。根据特定岗 位的特征要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过面试官与应聘者面对面的语言交流来评价应聘者是否符合招聘岗位的要求。 结构法 结构法 工作分析 建立素质模型 按照人才素质要求设计提问问题 确定评分标准 结构化评分、统分 结构化试题设计 工作分析 建立素质模型 确定面试问题 确定评分标准 评分统计表、录用标准 结构法面试失效点 XX银行XX年度校园招聘面试评价表（综合营销岗及柜面服务岗） 编号 性别 面试分数 形象气质 （30分） 压力管理 （25分） 客户导向 （25分） 沟通表达 （20分） 形象气质等级 备注说明 3584 女 86 27 23 20 16 A 如有录用存在离职去考研风险 面试官评语：形象气质较好，着正装。沟通顺畅度尚可，爱说爱笑亲和力好，有口音，逻辑尚可。案例分析表达略显啰嗦，没有抓住要点。煤成气本科。学习成绩较好，由于某些原因保研失败，如有录用存在离职去考研风险。 解决方案： 1、强调备注说明 2、增加加减分项目，引入差异化问题 3、特殊情况打分规则说明 提问有方：“速”造深度提问技巧 03 信息类 收集候选人必要的基础信息，寻找问题的切入点，对候选人有个直观的感觉。 示例： 请简短做一个2分钟的自我介绍。 过去一年的业绩完成多少销售额？直销还是分销？软件硬件销售额比率？ 您带领的部门有多少个直接下属和间接下属？ 由浅入深的四种提问类型 行为类 应聘者对过去的成功/失败案例或者陈述事实经过 示例： 请分享一个你在过往的工作中的一个成功案例。 你提出离职之后，你的领导怎么挽留你的？ 认知类 候选人对过往的工作经验或者案例的总体认知水平，是否具备思考深度、高度、宽度。 做过不一定思考过，思考过不一定做过。 示例： 对于开发大客户有什么心得体会？ 您对管理工作如何看待？ 有些人认为创业型公司管理者要“上得厅堂下得厨房”，您怎么看这个观点？ 由浅入深的四种提问类型 假设类 对应聘者没有过的相关经验，假设模拟场景，评估候选人的思维和反应能力。 示例： 加入你加入我们公司，我们的采购工作会经常遇到供应商断货情况，您觉得如何处理？ 我们的行业对应收账款的管理要求很高，您觉得应该如何管理好？ 由浅入深的四种提问类型 类型 适用场景 信息类 1、考察专业知识2、面试开始切入点，了解基本情况，是后续问题展开的基础 行为类 1、通过案例讲解和追问（缺乏案例可以转假设类），可以考察任何能力素质2、是深入展开评价的主要方法 认知类 1、高级管理类岗位，资深岗位，考察思维和洞察力2、评估一个人的成长潜力 假设类 1、本企业特有的情景或者应届毕业生，评估实际工作场景下的绩效2、思维能力、抗压能力、反应速度、价值观 练习：销售总监带团队能力 如果你的下属有比你年长，资历 分享你独立开发大客户的案例？ 推动销售团队挑战销售目标的关 键点是什么？ 你过往团队中直接管理的销售人 员最多时候有多少人？ 深厚不服从管理，你怎么管理？  认知类 行为类 假设类 信息类 建议暂停自行作答，参考答案在下一页 练习：销售总监带团队能力 如果你的下属有比你年长，资历 分享你独立开发大客户的案例？ 推动销售团队挑战销售目标的关 键点是什么？ 你过往团队中直接管理的销售人 员最多时候有多少人？ 深厚不服从管理，你怎么管理？  认知类 行为类 假设类 信息类 练习：设计面试销售人员的“大客户销售能力”的提问脚本 建议暂停自行作答，参考答案在下一页 信息类： 假设类 行为类 认知类 练习：设计测试销售人员的“大客户销售能力” 信息类：你过往开发的大客户有哪些？什么行业的？最大销售额是多少？订单的产品/服务金额的构成比例是多少？ 行为类：请分享一个开发大客户的经典案例，遇到了哪些困难，如何解决的？ 认知类：你有独