麦肯锡方法

《⻨肯锡⽅法》 ⽤简单的⽅法做复杂的事 2022-03-01 ⻨肯锡技能 技能 基本单元 具体项目或客户的专业技能 A.解决问题 B.沟通 C.项目管理 D.人际关系管理 E.流程技能 F.职能性工具 麦肯锡手段和工具分析性 创造性 访谈 建立结构设计图表展示 计划和管理会议和研讨团队工作时间管理 积极听取冲突处理辅导和反馈 AVA/TOP 核心流程重新设计突破 其它 策略竞争 G.具体公司有关 采购 风险管理其它 课程内容来源 《⻨肯锡意识》 《⻨肯锡⽅法》 《⻨肯锡⼯具》 《⻨肯锡晋升法则》 从思维⽅式上，真正成为⼀个团队合作的、 ⾯向客户的、强调改善与结果的问题解决者 ➢介绍的解决问题流程和决策程序，以⻨肯锡取得巨⼤成功的 ⽅法为基础，同时⼜依照⻨肯锡校友后来职业⽣涯中的经验，根据“现实世界”进⾏了调整，我们相信，这些流程和程序得到了进⼀步加强。 ➢你还会学到在⾃⼰的⼯作中实施这些流程和程序所需的管理技术，以及能帮助你在组织内交流观点的汇报策略 《⻨肯锡⽅法》有效解决问题的⽅法论 ➢第1~3部分：⻨肯锡⼈是如何思考以及如何解决商业问题的。 ➢第4部分：详细介绍了⻨肯锡⼈应对⽣活压⼒之道。任何⼈在现今的商业世界中苦苦打拼，或多或少都会参透⼀些有⽤的东⻄。 ➢第5部分：简要叙述了我在公司⾥学到的经验和教训，并与读者分享⼀些在⻨肯锡的难忘回忆。 《⻨肯锡⼯具》解决问题的⼯具箱、武器库项⽬团队的⾏动指南 ➢在为团队协作解决问题⽽创建“标准操作程序”（SOP），同时提供案例分析模板和⼯具可⼤⼤节约团队的⼯作时间。 ➢优秀的咨询顾问必须掌握“讲故事”的艺术并善于讲故事。相 ⽐其他⽅法，⼀则精彩的故事往往有助于抓住听众的注意 ⼒，有助于建⽴良好的⼈际关系，也有助于说服听众 关于作者 作者：艾森·拉塞尔 ➢曾任⻨肯锡公司咨询顾问，其客户包括⾦融、电信、计算机和消费品领域的众多知名公司。 ➢在加⼊⻨肯锡之前，这位宾夕法尼亚⼤学沃顿商学院的MBA ➢曾任伦敦⽔星资产管理公司股权基⾦经理，也曾是⼀位投资银⾏家。 ⽬ 录 01 02 03 04 ⻨肯锡思考问题的⽅法 ⻨肯锡解决问题的⽅法 ⻨肯锡推介解决⽅案的⽅法 ⻨肯锡⽣存之道&⻨肯锡校友的忠告 —《⻨肯锡⽅法》— 1⻨肯锡思考问题的⽅法 ⻨肯锡90多年沉淀的精华⼯作法 05 04 利⽤前辈的⼯作不要做重复劳动 与事实为友，不要畏惧事实 03 ⾦字塔原理：系统性、结构化 02 电梯法则：30秒，推销你的解决⽅案 01 MECE原则：完全穷尽，相互独⽴ 确保解决⽅案适合当下 06 07先摘低垂的果实 08 让⽼板脸上有光你就脸上有光 09⼀图明⼀事 10 发现关键驱动因素 第⼀章：建⽴解决⽅案 ⻨肯锡⼯作法的三⼤理念 ②系统化 ⼩⼼求证 ①以事实为基础③⼤胆假设， 事实对于⻨肯锡的⼯作⽅法为何如此重要呢？ •然⽽即使从这个⻆度上说，⻨肯锡的经验还是有限的，⽐如：他们在处理易腐烂变质⻝物的存储管理实务⽅⾯仍⽐不过过 去10年间⼀直在从事配销⼯作的员⼯ •⻨肯锡顾问⼤多是通才，他们博学却涉猎不深，随着经验的积累和职位的提升，他 们对涉猎⾏业的了解逐步加深 事实弥补了直觉的缺陷 •或许他们认为假如不去研究，讨厌的事实就会⾃⼰消失——⽽实际上根本不会 •尽管事实是有⼒的，但很多商业⼈⼠却畏惧他们。或许是害怕如果对事实的研究过于仔细，⾃⼰或上级会发现不愿看 到的事实 •除⾮有⾜够数量的事实做⽀撑，否则客户的CEO很难对你的新想法给予太多的 信任 事实可以提⾼可信度 MECE原则 MECE原则要求分类达到如下要求： ⼦分类相互独⽴、⽆重叠 ⼦分类加起来穷尽全部可能 应⽤条件：完全客观理性的条件下使⽤ 对MECE原则应⽤⾃如 ⻨肯锡⼈的每份⽂件、演示⽂稿、电⼦邮件和语⾳留⾔，都被认为是应当 MECE的，即必须在保持其完整性的同时，避免混淆和重叠 ⽤MECE原则形成的观点是最清晰、最完整的，且混淆程度最⼩ MECE原则的运⽤开始于解决⽅案的第⼀层——分解问题（把⼤的复杂的问题拆分成⼩的容易解决的⼦问题），列出问题的构成清单 运⽤MECE原则的步骤 第⼀步 第⼆步 第三步 ⾸先，列出问题清单 然后对细节层次的问题展开讨论 其次,检查所有的条⽬是否都是相互独⽴的，并囊括⼀切与问题相关的条⽬，即完全穷尽 最后，如果不确定把两三个闪光点置于清单的合处，那就放进“其他问题”之下，但注意不要把“其他问题”放在清单的头条 初始假设：你的问题解决路线图 第⼀步 第⼆步 第三步 定义初始假设 ⽣成初始假设 检验初始假设 定义初始假设 初始假设的精髓在于“在⼯作正式启动之前就形成问题解决⽅案”，这看起来有悖常理，但⼈们其实⼀直是这么做的 尽管初始假设描绘粗略，但它是指引你通向解决⽅案之路的地图 如果你的初始假设正确，那么解决问题就意味着通过事实分析证明这⼀假设，并为这张图添枝增叶 记录你的初始假设，计划你将如何证明它是正误的过程，就是绘制通向解决⽅案路线图的过程 ⽣成初始假设 第⼀步 第⼆步 第三步 第四步 第五步 ⽣成初始假设的第⼀步，必须要从研究事实开始 ⽣成初始假设只要概观⾏业和所研究的问题即可 构造初始假设要将问题拆分，发现关键驱动因素 针对每⼀个关键驱动因素提出可⾏性假设，这⼀点尤其重要 你需要将这些假设分解到各个层级的各项议题中，⽣成议题树 议题树实例 增加收⼊ 增加⼴告收⼊ 怎样能实现 XX产品的扭 亏为盈 增加品专收⼊ 减少固定成本 降低成本 减少买量成本 ⼴告收⼊增⻓有很⼤的空间，⼴告对⼴告的曝光、单价和点击 的曝光、单价和点击率的提升 热⻔电视剧品专少，开发空间不 ⼤，⼴告招商成本⾼ 视频的带宽成本⽆法没有降低的空间 率提升，进⾏调研，3天内完成调研报告，找到核⼼破局点 针对低质量的⽤户，可以不要，对现有的买量渠道细分，1周 来降低整体的买量成本 内完成渠道质量的评估报告 议题树由逻辑树演化⽽来 逻辑树：只是由各要素构成的分层结构 议题树：则是为了证实或证伪某个假设必须解决的⼀系列问题 检验初始假设 当你把问题解决路线图展开准备上路时，要检验⼀下路线图是否可靠 ⼤多数⼈都不善于对⾃⼰的思想展开批判，因此我们需要其他⼈批评我们的观点，由三四个睿智的成员组成的项⽬组，恰好可以胜任这⼀⼯作 每个⼈都要准备⾃⼰的⻅解和初始假设，每个⼈都要推动其队友的思想前⾏，并检验所有的新⻅解 第⼆章：探索分析问题的⽅法 不要被表⾯现象所迷惑 ⼀位有医学背景的⻨肯锡校友告诉我，与医学问题⼀样，商业问题也是有机且复杂的 沿着正确的⽅向前⾏，通常并不会花很多时间，⽅向不清的情况下，⾛冤枉路却是⽩费功夫 在⻨肯锡，我们发现客户和患者⼀样会做⾃我诊断，有时问题被弄得极其模糊 要想知道你接⼿的问题是否是真正的问题，唯⼀的⽅法就是深⼊的探究，你要获取事实、提出问题、四处试探 利⽤前辈经验，不要做重复劳动（⼀） ⼤多数商业问题的相同点都⽐不同点多，这意味着运⽤少数⼏个问题解决⽅法，就可以回答⼴泛的问题 ⻨肯锡发明了⼤量解决问题的⽅法，⽐如附加值分析、业务流程再造、产品市场扫描等等 外⼒分析框架，在项⽬开始时对于研究客户潜在的外部压⼒是很有价值的，包括识别客户的供应商、顾客、竞争对⼿和潜在的替代品 避免千篇⼀律 如果你只有⼀把锤⼦，往往就会把每个问题都看成钉⼦ ⻨肯锡使⽤以事实为基础的分析⽅法，在为客户提出建议之前都需要进 ⾏严格的验证 若不想让千篇⼀律的解决⽅案出现，就不要盲⽬相信⾃⼰的直觉 纵然你的直觉反应也许、很可能是对的，那也要花时间通过事实来验证 不要寻找事实去⽀撑你的提案 !"#$%&'()*+,-.%/012"3456-78#$9:";< 思想开放 抵制 要抵制把初始假设作为答案， ⽽将问题解决流程视为对其证明的诱惑 5?=>@A!"3456BCD"-EF%GH =>IJKL-.%M=>NOPQR!"STUVW 不论你觉得⾃⼰的初始假设多么精彩绝伦、⻅解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实 接受=> 硬塞 确保解决⽅案适合你的客户 %XY!"Z[-XY\]^_"`abcadef2gghijklm"=nk.m"= 2、了解能⼒ 1、有⽤的 即使是⼀个有⼤量数据做⽀撑的、有数亿元额外利润为前景的、精彩绝伦的解决⽅案，如果你的客户不能实施，它也是毫⽆⽤途的 3、资源限制 企业⾥都是现实的⼈，他们有⾃⼰实实在在的优势、劣势和局限，只能运⽤组织⾥现有的资源做有限的事 ①不知道问题 ②范围太⼤ ③开创新局⾯ ④⽅案⾃⼰来 初试假设并不是成功解决问题的先决条件，具有初始假设，有助于组织和推进思考。但假如你想不出初始假设，那也别灰⼼，只要你收集事实并展开分析解决⽅案，就会⾃⼰来找你 有时，让解决⽅案来找你 你不是每⼀次都能⽣成初始假设，有时候客户并不知道问题在哪⼉，他只知道问题的存在 有时候项⽬涉及的范围太⼤或者太模糊，从初始假设⼊⼿根本⾏不通 还有时候你要开创新局 ⾯，你已有的经历已经不能够帮助你找到解决 ⽅案了 对于解决不了的问题，那就随遇⽽安吧 最⼤的阻碍来⾃政治，要理解政治以及他是如何帮助或阻碍你⼯作的，⾸先就要明⽩企业⾥都是实实在在的⼈ ⻨肯锡的项⽬组来到客户身边，有时也为他们带来了改变。为⼀部分⼈带来变⾰，也被另⼀部分⼈看作是⼊侵的部队 多数情况下，当⻨肯锡项⽬组引⼊⾼层管理⼈员，公司员⼯会与他们欣然合作，为⻨肯锡带来⾼效率 当遇到棘⼿的问题时，你有如下⼏个选择 对问题重新定义01 你可以告诉客户，他们的问题不是X ⽽是Y，当你了解到解决Y问题会为 客户带来很多附加值，⽽纠缠于X问02 题只会得不偿失时，尤其要这么做 攻克政治难关03 攻克政治难关，必须考虑你的解决⽅案如何影响公司⾥各个利益相关⽅，如何让他们对公司的变化形成共识，这个共识要考虑他们的动机以及推动政治的组织因素 调整实施⽅案 有时候你想出的伟⼤解决⽅案，在客户的公司⾥不能得以实施，设计⼀个理想化的⽅案很容易，但是你得考虑客户现有的限制条件 第三章：“⼆⼋法则”与其他 80/20原则 研究表明：80%的收益是通过最初的20%的时间和只出获得的 “⼆⼋法则”是管理咨询业甚⾄商业领域⾥最伟⼤的真理之⼀ 80/20原则的启示： 侧重与关键问题 各个问题相互独⽴，统 ⼀完整 不要试图解决所有问题 不要妄想烧⼲⼤海 04 花费许多时间和精⼒，结果却得不偿失，就像你烧⼲⼤海却只得到了⼀点盐 把海⽔烧⼲，就是试图去分析得⾯⾯俱到。要有选择，厘清⼿头需要优先解决的事情，当已经做的⾜够多的时候，那就停下来 03 只要有充⾜的事实即可，这是在商业条件下以事实为基础进⾏分析的另⼀个⽅⾯，任何过度的寻找事实都是在浪费你弥⾜珍贵的时间和精⼒ 02要更聪明的⼯作，⽽不是更⾟苦的⼯作。很多数据 01 都与你的研究问题有关，很多分析可以展开，但⼤ 多数你都得忽略 找到关键驱动因素 或许你有100个不同的因素影响你的销售，但最重要的因素是x、y、z，其他因素都⽆⾜轻重 ⼯程师有⼀条计算的平⽅律，就是说对每⼀个分量系统求解所需的计算量，⾄少与⽅程个数的平⽅数增⻓的⼀样快 关注关键驱动因素是钻研问题的核⼼，⽽不是把整个问题撕成⼀层层、⼀ ⽚⽚的⼩问题 关键驱动因素可以帮你节省时间，节省精⼒，帮你避免⼤海捞针的去寻找所需的所有知识 电梯法则 在30秒内向客户进⾏准确⽆误的解释。假如能做到这⼀点，就证明你对⾃⼰的⼯作充分了解，并⾜以推销你的解决⽅案。 在电梯⾥仅有30秒，在这段时间⾥你能向CEO介绍你们的解决⽅案吗？你能推销出你的解决 ⽅案吗？ 许多公司使⽤电梯法则，因为电梯法则是⼀种能保证⾼管们的时间得以有效利⽤的⽅式。 先摘好摘的果实 抓住这样的机遇！机遇并不会为你和团队创造全部胜利，但 预付实际东⻄ 如果让客户⼀直等到最终结论出现，他们会很不耐烦，⽽在得出最终结论之前，交给客户⼀些实际的东⻄有助于缓解项⽬