十年磨一剑，小微业务利剑出鞘

三次迭代升级，常熟微贷开启超级工厂模式 磨砺十余年，常熟银行微贷业务已在市场上打出名气。业务模式迭代：从传统人海战术到“IPC技术+信贷工厂+MCP”的融合，常熟微贷业务已演变为超级工厂模式运作，将非标准化的小微业务高效批量科学化运作。组织架构重塑：“四线三级”扁平式、敏捷性组织架构，更适合当前常熟微贷壮大后的规模化运转，同时保持了对前线市场的敏锐度，更匹配小微业务的特性。微贷军团壮大：目前公司有1500人左右的微贷团队，人均产能突破4000万元，是微贷业务持续扩张的基本盘。异地开疆拓土：微贷运营渐入佳境，将本土模式异地复制，开启再造一个常熟的新时代。 小微不是“红海”胜似“蓝海”，常熟微贷大有可为 当前我国小微企业融资缺口近28万亿元，简单测算仅苏州小微企业的融资缺口就超5000亿元。常熟银行发展微贷业务，不仅经验丰富、体系成熟，而且顺应国家政策导向，还有大量的市场空间。相较同业，常熟微贷业务更下沉，户均更低，其小微客群遍布城乡结合部、乡镇和乡村的小商贸服务业、简易加工业、农业种植业等，呈现出较强的民生需求特征，与人口周期相关，具备一定的抗经济周期性。常熟微贷业务不仅受近两年大行普惠业务开展的挤压影响小，还能保持强劲的定价韧性。经我们测算，常熟微贷业务在2025年底可达1380亿元，较2021年底增长一倍多，CAGR可达20.77%；带动整体贷款规模近乎翻番，CAGR可达17.15%。 优异的基本面，一份尖子生的答卷 公司深耕苏南优质核心区，将区位优势转化为发展优势。信贷扩张有抓手，近五年贷款复合增速是上市同业中唯一超20%的，同时贷款定价持续保持高水平，净息差在上市同业中一骑绝尘。有资产高定价，业绩增长持续创优，近五年的业绩复合增速大幅领先于上市同业，展现出强劲且可持续的盈利能力。此外常熟银行的资产质量也尤为扎实，微贷业务的不良率持续控制在1%以下。公司的整体贷款不良率在今年三季度末已经降至0.78%的历史最低水平，同时拨备覆盖率已经抬升至542.02%的历史最高位，继续保持上市银行第二，为下沉的小微业务提供厚实的安全垫。 投资建议：深耕高景气小微赛道，有资本能扩张 常熟银行小微业务先发优势明显，经历十多年铺垫，目前已形成完善的小微金融服务体系，是信贷扩张的有力抓手。公司微贷既能把住收益，又能控住风险。此外公司可转债已发行上市，转股补充资本可为资产扩张提供支撑。公司有资本、能扩张、资产质量优异，成长性鲜明。我们将此前预计的公司2022-24年归母净利润同比增速由21.31%、19.26%和17.23%上调为24.44%、23.77%和20.97%。目前公司PB（MRQ）为0.91倍，给予2023年1.4倍目标PB，对应目标价上调至12.46元，维持“买入”评级。 风险提示：有效信贷需求不足；负债成本优化不及预期；微贷领域同业竞争加剧；异地扩张受阻；信用风险波动，资产质量恶化；测算或存在误差 财务数据和估值 1.小业务闯出大天地，微贷也有春天 1.1.十年磨一剑，打造微贷品牌效应 常熟的微贷业务是什么？从经营主体划分来看，小微贷款业务主要分为小微企业贷款和个人经营性贷款，前者主体是具有独立法人属性的小微型企业，一般在银行贷款的口径中纳入对公类，后者经营主体是自然人，比如农户及个人工商户等，在银行贷款分类中归入个人经营贷。常熟银行微贷业务涉及多条线，其中以个人经营贷发展势头最为外界称道。常熟银行2009年设立小额贷款中心时，就明确定位该中心以“个人+经营性贷款”业务为主打产品，以“做大户数，做小客户”为导向，以此开启属于常熟微贷的十年。 图1：常熟银行微贷业务的客群及特征 从“引进来”到“走出去”。早期银行业务的“坐柜”特征比较明显，银行并不太需要主动去展业。这主要系经济高速发展时期，社会融资需求持续保持强劲态势，金融资源的供给不充分，同时银行在提供金融服务的过程中处于卖方市场地位。台州模式的小微业务改变了传统银行的当铺思维模式，信贷员主动走出去挖掘业务，将营销文化在小微业务中充分发挥。小微信贷展业的主动出击也使得银行打开了另一片不被关注的广阔市场，凭借先发优势台州模式做的风生水起。我们认为，这也形成了当前主流小微模式最核心的特征，即较为依靠信贷员的规模及人均产能。2008年常熟银行赶赴台州学习小微经验，回去后立刻落地执行转型小微的尝试。自此，常熟银行打开了新篇章，微贷业务开启了三步走阶段，从手工作业时代到工厂化时代，再到智能化时代。 图2：常熟微贷与台州微贷模式的差异性 第一步，引入IPC模式，非标业务标准化。传统小微贷款业务人海战术的特征是，信贷员通过走访询问潜在客户是否需要贷款，进一步了解客户全部的硬软信息。信贷员依靠所得到的信息，在授权的额度内，独立完成客户开发，信贷审批和贷后管理。人海战术需要对整个业务团队进行精细化的组织管理，人力成本较高。这种模式对信贷员个人的精力损耗较大，从而造成客户覆盖面有限，小微信贷规模的扩张要伴随着大量新生信贷员的培养，模式效率较低。常熟银行在吸取台州模式的小微经验后，将IPC技术与传统小微“人海战术”相结合，开始孕育出常熟模式。 IPC技术的最大帮助就是将小微业务的非标特征标准化，除了可以对财务因素等硬指标进行逻辑验证和交叉验证，还可以将借款人的还款意愿等软指标进行标准化处理，即不对称偏差分析法。IPC技术较好地解决了以往小微业务中过度依赖客户经理的经验判断这一问题，不仅加快了贷款审批效率，还提升了科学性。 还款意愿是IPC考核的第一要义。IPC技术的核心主要由三部分构成：一是考察借款人偿还贷款的能力，信贷人员通过实地考察，了解客户生产、营销、资金运转等状况，自行编制财务报表，分析客户的还款能力，将所得到的信息书面化，为银行信贷提供信息。 二是考虑借款人偿还贷款的意愿：对客户的个人信用状况进行评估，不仅要包括客户的个人声誉、信用历史、贷款申请历史，还应包括客户的基本情况。对于零售贷款着重考虑客户的年龄，工资以及家庭情况。对于公司贷款要着重考虑公司的经营信息包括公司的经营目的，经营历史。同时要求提抵押品，以降低客户的道德风险，对还款积极的客户给予一定的激励。三是银行内部操作风险的控制。IPC战术依赖于信贷员的判断与决策，因此该模式发展需要不断地培养信贷员，对整个队伍进行精细化的管理，控制银行的内部操作风险，实现银行的持续经营。 图3：IPC模式的核心原理 第二步，引入信贷工厂模式，迈入工业时代。随着业务规模的增长，IPC模式的弊端逐步显现，主要系信贷员负责的业务流程较多，本质上仍然是依靠人海战术的专家经验法。 这种通过“师带徒”跟班方式，循环往复培养客户经理的模式，属于较重的商业模式，人均产能很快就步入瓶颈期。2013年常熟银行全面建设信贷工厂，在信贷工厂模式下，信贷具有两种特征：其一是贷款设计标准化，该种模式下贷款设计可以根据小微企业的需求设计出相应的贷款产品。其次是信贷流程标准化，在信贷工厂模式下，贷款开户、申请、调查、审批、发放、贷后管理等贷款流程都可以按照类似工厂流水线进行一系列批量操作。 工厂化模式降本增效，解放生产力。常熟银行打造出的基于IPC技术的信贷工厂，前端通过IPC技术控制进件的质量，在营销环节便可以进行风险过滤。后端通过信贷工厂流水线的方式，以标准化流程使得贷款质量和效率得到兼顾。如果说此前的小微业务是小作坊式运营，那么引入信贷工厂模式后，常熟银行的微贷业务就正式步入了工业革命时代。 图4：常熟微贷将IPC与信贷工厂相结合，批量化处理提升效率 第三步，融合MCP，开启移动数字化时代。常熟银行小贷中心于2011年便萌生了移动办公的思想，2012年公司MCP移动贷款平台（第一期）上线。移动贷款平台的开发有利于实现资料电子化传输和在线审批，大大提高了小微金融服务的效率和质量。同时推动小微企业金融服务端前移，通过“信息获取、申请端口、信息验证、信贷审批”四个前移，实现小微客户“融资产品、贷款周期、贷款利息和授信模式”四个量身定做，有助于突破小微客户融资瓶颈。我们认为，MCP的推出不仅有助于推动移动贷款平台和信贷系统联动，还可以结合大量的客户数据和行业分析，进行审批模型的优化，通过大量数据的正向反馈，不断实现业务流程的自我优化和迭代升级。 此外常熟银行主动探索产品和服务差异化定制，小微金融总部（由小微贷款中心升级而来）依靠“自由星”服务品牌，构建包含“五大计划”二十多种产品的较为完善的小微信贷产品体系，基本覆盖小微客户经营、创业、消费生活等各方面金融需求。 图5：MCP模式进一步将微贷流程提速 内化成常熟微贷独特模式。银行传统信贷或存在过度重视抵押/担保，审核效率偏低的缺点，且对融资需求较大的中小微企业及个人覆盖不足，这主要系中小微企业抗风险能力整体偏弱，因此传统银行在做小微信贷时往往会注重担保抵押，用以预防客户的道德风险。常熟银行在基于IPC信贷技术下，融合信贷工厂和MCP，便于各种模型的优化，使得审批效率得到提升、放款风险有效控制。其中较有代表性的产品是“星易融”，该产品就是采用纯线上的数字化审批模式，其中运用到一项关键的“评分卡模型”，帮助实现多维度大批量数据的处理，这与大数据信贷较为类似。我们认为MCP的应用也有助于信用类贷款的投放，可以使得信贷跳过抵押、质押以及担保的环节，在更短时间内完成决策、放款，通过自动化的批量放款，可以提高放款效率。至此，常熟微贷已经在市场站住脚跟，打造出具备标签效应的品牌，形成常熟微贷的“超级工厂”模式。 图6：便捷化信贷产品相较传统信贷产品优势更明显 1.2.一步一脚印，细节见真章 投石问路，走出差异化区域银行发展道路。常熟银行做小微的初心始于2005年，受格莱珉银行启发，扎根广大县域和乡村地区。2008年10人微贷项目组成立，开始探索小微金融之路。彼时银行正处于大对公业务辉煌时代，同时招行的零售转型之路成效渐显。真正走出特色化差异化经营道路的银行并不多，浙东地区的台州模式（专注小微业务）名声在外。诚如前文所述，常熟银行在吸收台州模式经验后，以“摸着石头过河”的方式完成小微业务模式的一步步迭代，在十年的时间里完成了小微业务的铺垫。 图7：常熟银行微贷事业大事记 重构小微信贷流程，加快集约化进度。常熟银行微贷业务发展之初遵循“贷款营销-贷款调查-贷款申请-审批上会-客户放款-贷后监控”等流程，几乎每一道工序都要涉及人力手工操作。这极大地约束了小微团队的产能，信贷工厂模式成功解决了“前端减负、后端剥离、集中审批”的问题。其中前端减负主要为客户经理专注营销、调查及客户维护，剥离审批及后期行业总结等工作，集中审批中心于2013年便已成立，将原来业务随时随地做、贷审会随时召开的粗狂式操作模式进一步上收，由专员进行集中审批。优化后的八个节点设置相应的岗位，配置专业人员，体现出工厂流水线式特征。 图8：常熟银行微贷业务前三年创业期流程（左）与引入信贷工厂模式后的流程（右） 深入一线网点，到听得见炮火的地方去。小贷中心在设立之初便定位于准事业部，资金由总行统一调配供给，人权、事权和财权在授权范围内全部独立开来，向行长办公室直接报批，垂直化、放权式的管理模式使得常熟银行的微贷业务在刚开始就能迈起步子。 同时小微业务的特质就是要信贷员深入前线，因此在机构设立之初常熟银行便将小贷中心和配合运营的分支机构或网点合署办公，充分利用分支网点的客户资源和渠道资源。 为了防止无效内耗，小贷中心的运行设立了“三做三不做，考核双算，存款归支行”的机制。小贷中心依托分支网点，激活了存量客户的增量信贷需求，还能开拓新业务，与地方网点达到双赢。 表1：小贷中心与地方分支网点协同作战 推动“四线三级”体系建设，管理架构成型。随着小微业务的发展，尤其是异地展业的加速推进，原先与地方网点协同配合的矩阵式组织架构已不能满足大规模业务开展的需要。在引入信贷工厂模式后，小微业务的处理效能大幅提升。为进一步发挥组织效能，2015年小微金融总部搭建了“总部职能部门+地区分部”的总分两层组织架构，加速向集