浙江明州康复医院调研–20221008

浙江明州康复医院调研参会领导：刘长文院长金国荣院长Q：介绍一下医院的基本情况？ 院长是浙江省的康复医学的主任委员，还有一位是浙江省的高压氧科的副主任，几个组委在一起擦出了思想的火0，确定了以多学科合作的模式的发展方向，以重症康复来打造引领的特色康复医院。 2017年从1个病区发展到3个病区，净利润已经达到2080多万。 2017年10月份被上市公司三星医疗收购。 2017年的营收是1.09亿，实现2000多万净利润。 2018年又对病区进行了扩展，开设了儿童重症康复，扩展到5个病区，2018年实现1.59亿营业收入和2600万左右的净利润，超预期的对赌达成。 2019年营业收入实现接近1.9亿，净利润3000多万。 2020年的受疫情影响，营业收入接近1.6亿，净利润2900多万的。 21年去年营业收入1.73亿，净利润2000多万。 2022年9月为止大约实现1.1亿的营业收入。Q：如果从全年来看，对全年的收入和利润预期是什么？ 这个是计提医保风险准备金，如果没有风险准备金，营业收入应该还要多，应该和去年差不太多。 医保政策是从去年才开始执行，没有历史数据，22年的政策在F成过程中也是有调整的FQ：目前1.1亿的营业收入，风险计提了多少？到9月份大概提了差不多有四五百万。 Q：疫情对医院的影响主要体现在哪几方面？ 疫情的影响是：1）病人的主体都是浙江省的，疫情封•会导致病人无法过来，对客户渠道和病人流转会有一定制约；2）举办会议和线下活动，无法进行线下学术推广。 2022年4月周边因为疫情而实施封•，其影响也很大。 但医院的存量病人较多，现在营收主要依靠存量病人，所以对整体的对营收仅仅有一点的影响，一直保持盈利和发展的状态，前景也非常不错。 Q：医保政策变化对医院有什么影响？ 医保政策前期会吹风，但是到真正落地的过程中，会滞后，我们也是在结合医保的变化进行动态的管•和调整F目前医保出台的政策对我们医院的重症康复有比较大的利好。 比如，最近新出台的呼吸疾病按床位付费，是DRO专家到我们医院进行相关调研，根据我们医院的情况出台的呼吸机病人可以按DRO政策结算。因为我们是行业里关于重症康复的标9，所以许多医保政策制定时会参考我们医院的具体情况。 Q：医院现在的模式？ 医院现在定位于重症康复。目前的重症康复有三种模式。 一种是ICS医生主导，即医生协助进行关节运动，保证肌肉不萎缩。 二是康复科主导，康复科医生到ICU去做康复运动，也就是所谓的PT、OT、ST。我们医院的模式是第三种，多学科合作。 医院重新组织了重症康复学科，将三个学科组合变成一个学科，进行多学科合作。 在201X年，医院把康复科、高压氧科、ICU医生等70多位专家融合到一起，建立了一个浙江省重症康复专家共识。此外，我担任了浙江省医学会的重症康复组的组长，加上这样的学术引导，所以医院在这方面会有绝对优势。 医院的二病区有!5张床、三病区有55张床，都是重症康复学科模式。现在医院中有30%的病人从昏迷到完全清醒，最后到回到工作岗6。其他有70C的病人的功能也大幅度上升。 在疫情期间对于重症病人业务的影响不大，收入相对稳定，医院中重症患者数量占全院的1/3，但收入占全院的2/3。此外，因为康复医院是按床位收费，但是我们医院是例外。 普通医院ICU的人员配备是1张床3-3.5个护F，1张床0.5-6.8个医生；而我们是一张床0.8个护F，—张床0.15的医生，运转正常，极大地压缩了内部成本，进行精细化治疗。 医保的稽查处认为医院的模式很好，并提供了一定的政策倾向。 Q：病人是120运转过来的还是其他医院转过来的？有两个个途径。 一是行业内都知道本医院，经常会打电话来咨9。 第二个是其他医院的主任推荐的，他们了解这些需求。 Q：会不会给推荐的医生费用？没必要。 有时候需要从其他医院请更专业的医生过来会诊，会给他劳务费，这是正常的。但给推荐病人的医生费用，这有伤职业道德，是不允许的。Q：主要是哪些医院过来的病人？ 基本上是全浙江省的三甲医院，虽然这些医院的ICU比较强的，有很多遗留问题没法解决。 这些医院都是在做单科，如果重病人在高压氧舱里出现状况，医生很难处理，高压氧舱需要医生进去协助，医生也不愿意。 但我们利用他们短板来构建我们的强项，所以呼吸脱机中心、血透中心、心肺一体化康复，儿童重症康复都是以后发展的方向，多学科合作模式建立一系列的康复体系。 Q：医院中有1/3的重症病人，这些重症病人大概每人要住院多久？这需要看情况。 我们医院的病人不是为了养老，很少有80-‘0岁的，有些患有颅脑损伤的、脑血管意外的、高位脊髓损伤、缺液缺氧、心脑病的病人以前是常规治疗，现在我们进行综合治疗，可能一般是持续10天昏迷，20天后清醒，25天-30天撤掉呼吸机，两个月左右就可以出院，年轻一些的恢复更快。 Q：医院有400多个床，按人次一年会有多少个病人，平均住院时间？ 具体的病人数量不清楚，但每年平均新入院人数是1200人，平均每个月140人。住院时间平均是90天。 Q：—般来说医院都是满床的吗？一般在90C以上，也有床位的变化。 比如疫情期间，可能平均有360-380床位最严重的时候可能低于360床。如2022年上半年，封闭式管理也会有360-370床。 此外病人数量还有季节性。 Q：为什么病人数量会有季节性？ 脑血管意外、心梗的、心脏骤停会受天气影响，天气变化，身体可能会适应不了。夏天除了中暑的其他的病人都会减少。 冬天时脑血管意外、心梗猝死疾病就会增多。 此外还有疫情影响，静默管理地区中高速和工地的意外伤害也会减少，而且好多医院会因疫情停诊，作为我们医院的上游，这些医院手术数量也会降低，我们的病人数量也会下降。 第二，疫情期间医生会去其他地区支援。 Q：我们医院也接收颅脑损伤这样的病人，那和脑康医院的定位上的区别是什么？ 脑康医院建院时间是在我们之后，基本上是模仿我们的模式再去做，但它的侧重点是跟脑外科，我们重点在ICU这一块做的更多一点。我们医院的第一个总体目标是重症康复，以及多学科合作的呼吸脱机中心、心肺一体化康复、儿童重症康复。 第二是传统的康复，如神经康复、呼吸康复、关节康复、老年康复、肺康复等。第三个就是护理院。 这些都有一定的学术壁垒。 Q：近几年重症康复的医院也多起来了，现在浙江或者杭州的格局大概是怎么样？除了我们还有哪些医院？ 重症康复是探索摸索的结果。 近几年我们医院效益比较不错，现在也出现了二三十家康复医院，但只有我们经营得比较好，其他医院也纷纷过来参观学习，模仿这种模式，但通常都不成功，不久之后病人都转到我们医院。 我们医院的重症康复是面向于以ICU为主导的重症康复，ICU人才储备比较多。 这个行业需要真正的品牌质量，以及要在学术界被认可，才会有源源不断的患者。所以在浙江我们一直处于领先位置，还是有优势的。 中国台湾和美国ICU病房都是21天，但在中国是60天，而且超过了时间还要付一定数额的费用，如此政策一定会调整以减少ICU的资源浪费。许多公立医院的ICU病房都是亏损的，正在考虑取消这部分患者，我们医院正在准备接收这部分患者。 这样3-5年以后市场规模会很大，这就需要专业人才，以及ICU医生、康复科、高压氧科三方协助的多学科体系。 Q：这60天的政策是怎么样的，我们医院是要挑战20天内实现康复吗？不是。 国外和中国香港中国台湾都是21天的模式，即因为ICU是抢救重病的单元，所以停留时间理论上讲不应该超过21天。丨CU的费用很高，医保只能支付21天。 但中国的医保是支付60天，但如果60天之内依然不能出院，就需要再补贴钱，所以公立医院的ICU很多都是赔的。但从国际的趋势来看，这个天数会越来越低的。 Q：因为中国国内ICU在60天内可以按照的标准去医保收费，这60天之内ICU应该是赚钱，超过60天可能服务标准会降低。那为什么说ICU会亏钱？ 一般在二级医院中一个ICU病人大概是’-10万，超出天数以后按高倍付费。 如果最终收费二三十万元，剪裁掉5万元，最后也会有收益；但如果是十几万元，裁掉5万元后就会亏损。短时期的ICU按DRG收费就可以，但如果超过60天之后按照1800元一天，那么就要亏很多的。 以前带呼吸机的病人可能在ICU中住一年时间，但现在不允许了，这样的病人很有可能会变成我们的优质客户。 Q：其他医院学习我们医院都学不好，那高压氧和ICU的门槛壁垒在哪里？ 可以称之为组合拳，从事重症康复的必须是ICU的背景，但能把三个学科组织起来需要有一个懂ICU、又懂高压氧、也懂康复的权威人F。所以奥克斯集团招聘的重症康复人员，首先是ICU背景，然后学习高压氧和康复，之后再融合起来。 所以我们的门槛壁垒是跨学科的多学科融合，最后还是体现在人才上。 Q：如今比较缺乏ICU的人才吗？ ICU中做康复的人才比较缺乏，我们有一套系统的ICU人才培训体系。 构建这个体系第一要有共识，同时要得到高压氧科康复科ICU的人才；第二要有学科建设，为这些人才提供专业的病床。第三要有技术化治疗的基本框架，所以我们出台了重症康复技术化治疗方案。 第四要有培训机构，所以我们成立奥克斯康复医学研究院，来打造对外知名度，同时对奥克斯集团的培训是全年计划的。 2022年下半年要着手进行重症康复多学科合作、呼吸机脱离中心、神经康复三个重点学科群建设，周期是2-3年。我们的远景是3-5年以后，形成真正的学科群，一个全国范围内的学术交流平台。 Q：正如您所说，人才很重要。 我们现在的整个人才的结构，包括医生的来源大概是什么样的？向外输送了多少人才？ 以及您有多少时间是用来培训指导和远程现场去看诊的？ 比如学科带头人，我们是从各省里的ICU病房里面去挖，这些人才通常有一定的学术地位。此外还吸引了一些60岁退休后但仍然对重症康复第二职业感兴趣的专家。 之后把他们再融合到一起，利用平台来进行打造。 这些现在所有的ICU的主任人才都是我面试。 关于人才培养，在医院里面最核心的叫三级医生查房，床位医生，主治医生，还有正高副高级的医生。在评价查房时进行动态管理，水平好就会成为后备科主任，水平差的即便是科主任也会动态拿掉。 另外我们有一部分资金投入到医学院中，想申请在临床医学院校里增加重症康复学科。同时也在编制教材，现在希望实现重症康复的教材统一。 关于人才输出，我们集团输出的院长至少有四个，科主任更多，护理部主任也输出了至少三个。高管队伍里，我们也输出了至少6位人才。 我们培训出的的医生和护士的职业素质受到一致好评，经常被其他医院挖，大家有目共睹。 Q：这些输出的院长到分院工作，有什么激励措施的吗？在输出这些人才后，会有考核。 如果是我推荐出去的，也会有一定的相应激励。其他人推荐的，每条线上也都会有。 Q：刘院长您现在是不是主要精力还是在这家医院上？您会到其他医院去指导工作，包括科室建设等内容？我是全职工作的。 但是医疗集团的各种会议重大决策，特别在医疗方面会参与，而且现在我在制定各个学科的标准，在标准制定好后，也督促检查指导。因为现在的疫情，线上培训比较多。 Q：也就是说各个医院以后会制定统一标准和-南，来规范化运行吗？ 是的，因为以往集团招聘的人员对重症康复、发展策略和整体布局都不了解，各有各的想法，所以集团以后将改变以往每个医院单打独斗的做法，而是集中发展：第一步先成立研究院，第二步建立重点学科群，树立标准和规范，第三步再提高学术内涵，在圈内乃至全国建立集团的知名度。 这其中当务之急要解决的就是学科建设，因为品牌效应实际上就是学科建设。 23家医院应该怎么去做，哪家医院在那些方面有哪些特色，这是现在还没有解决的问题。现在总部已经认可了重点学科建设计划，将很快出台，并将从多学科协作的重症康复开始。