深层云替代方案：潜入业务绩效的核心

IBM商业价值研究院|研究洞察 深层云替代方案 潜入业务绩效的核心 IBM如何提供帮助 本文提出的深层云战略需要引入合作伙伴来提供广泛而深入的技术和服务组合，包括大型企业业务战略和咨询服务、设计思维和协作促进服务、全球行业专业知识以及深度混合云技术咨询和实施服务。 这需要由领先的集成商来协调整个生态系统中的技术供应商和服务提供商来共同为客户创造更大的价值。IBM就是理想的合作伙伴。如需了解更多信息，请访问：ibm.com/cloud-computing和ibm.com/it-infrastructure/solutions/hybrid-cloud 如前果往想大要鱼钓所到在更的深大的层水鱼，域就。要 摘要 深层云靶向业务核心层。 深层云追求重大企业绩效改进。 深层云聚焦于企业为客户创造重大价值的领域。对于银行业，这可能是贸易融资服务。对于制药行业，这可能是药物发现环节。对于能源行业，这可能是设计和运营电动汽车充电站。所有能够让企业在行业中建立核心竞争力的领域，就是深层云的聚焦点。 深层云专注于创造价值流和降低风险。 深层云战略开辟了一个庞大的业务价值池，其中有巨大的潜力尚待发掘。深层云旨在融合云、数据、软件和人工智能来大幅提升业务绩效，助力成熟的传统企业突破桎梏，引入创新、高速业务模式。 通过专注于核心业务价值流，企业可以将当前采用的新技术与其在未来可能创造的价值直接关联起来。价值流可以清晰呈现这种更强大且更简短的关系链条，让企业快速、安全地开展小规模试验。 深层云替代方案简介 在技术驱动的绩效改进领域，企业领导者应借鉴商业捕鱼的智慧：如果想要钓到大鱼，就要前往大鱼游弋的深层水域。 以鲱鱼为例，这是一种不到手掌大的鱼，通常在河口和近海成群活动。鲱鱼并不会出现在海鲜餐厅的菜单上，因为这种鱼肉质太硬，又太过于油腻，也就不宜食用。但鲱鱼适合作为饵鱼，可以加工成鱼油并制成omega-3营养补充剂，还可以作为某些猫粮的主要成分。商业捕鱼者用拖网渔船拉网捕捞鲱鱼，并按桶售卖。 再来看一看巨型蓝鳍金枪鱼，这是一种可以长到8英尺长、1000磅重的深海鱼。蓝鳍金枪鱼是一种备受推崇的优质寿司原料，在全球各地的鱼市中可以卖到每磅1000美元以上。曾经有一条蓝鳍金枪鱼在拍卖会上以高达300万美元的价格成交。1捕捞蓝鳍金枪鱼所需的条件十分苛刻，不仅需要可在近海深层水域航行的大型船只，先进的捕鱼技术，还需要装备昂贵的鱼竿、卷线器和诱饵，以便于钓起深海中的大型鱼类。 一些人采用小鱼战略，却期望获得大鱼回报，这显然不切实际。同样，如果您的组织期望从长期以来的技术投资中获得重大业务价值，但结果却不尽如人意。这可能是因为您在错误的位置，用错误的方式捕捞错误的鱼类。 事实上，对云、数据、软件和人工智能(CDSAI)等技术和实践的传统采用就像是在浅层水域捕捞鲱鱼。用这些技术来捕捞小鱼没有任何问题。采用云来提高企业IT的效率是一件好事。采用软件即服务(SaaS)来降低人力资源、财务、CRM和记录系统的成本也可能是一项极具成效的投资。但这些标准化功能既不能创造收入，也无法为企业建立差异化的核心价值主张。如果您的企业仅仅停留在浅层水域和近岸水域进行后台成本优化，那么永远都无法捕捞到价值更高的蓝鳍金枪鱼。 请仔细思考IBM商业价值研究院的一些独到见解。根据我们开展的一项调研： –在大型全球企业的利益相关者中，37%的受访者表示“几乎完成了”所制定的云采用计划。另有31%的受访者表示在云采用过程中陷入“停滞”。2 –大多数利益相关者表示，他们最迫切的希望是利用云功能来进一步推动战术性数据计划（例如，对现有的线下服务进行数字化改造），而不是进一步推动战略性数据计划（例如，推出新的业务模式或提高业务敏捷性）。3 –数字化转型计划以及当前云采用计划的失败率仍然居高不下。4 改进也会实现惊人的新业务价值。 由并于创关造键企业的运大营部在分企收业入，成因本此结即构便中是占对据绩最效大的比些重微， 在IBV最近开展的一项调研中，受访者评估了在尝试通过采用技术实现新业务价值方面的难度水平。结果不甚乐观（见图1）。 图1 将IT能力转化为业务绩效改进 企业表示尝试将IT能力转化为新业务价值的难度非常高。 81%79%85%82% 制定单一、集成、技术驱动的业务战略 为业务和IT绩效改进计划创建大胆的商业论证 理解和定义交付业务和IT计划所需的架构工作，并提供资金支持 将数据科学论证转变为有适当资金支持和业务赞助的计划 将任务难度评为“高”或“非常高”的受访者百分比 信息来源：IBM商业价值研究院在2022年4月针对4,348位成年人开展的云和数据运营模式调研 此次调研还向受访者询问了企业在建模和改进当前价值流绩效方面所面临的具体挑战，并揭示了关于关键业务产品和服务交付的深层数据。受访者报告的结果同样不甚乐观（见图2）。 图2 设计更好的价值流 企业表示尝试改进价值流绩效的难度非常高。 84%76%84%77% 消除数字产品和服务价值流中的孤岛间传递 减少功能孤岛之间的依赖和传递 映射业务和IT计划交付中所涉及的价值流 减少/消除实施变更所需的外部批准数量 将任务难度评为“高”或“非常高”的受访者百分比 信息来源：IBM商业价值研究院在2022年4月针对4,348位成年人开展的云和数据运营模式调研 这些数据反映，当前传统技术采用计划的回报呈下降趋势。加大投资开展更多项目，让员工在晚上和周末加班，将失败归咎于过度炒作的技术或相关执行人员—这些典型迹象都表明现有系统在将数字技术转化为业务价值方面存在缺陷。俗话说，“每个系统都是为预定的效果而精确设计的。”侧重于成本优化的传统CDSAI采用方法只能实现小幅改进，因为这就是它的设计初衷。如果您希望实现重大改进，则需要重新设计系统。 我们认为，企业可以采用一种更好的方法和系统。我们称之为“深层云”。 深层云建议，如果您想要钓到更大的鱼（为了实现核心业务绩效的重大改进），就需要潜入大鱼游弋的深层水域去捕鱼，深挖企业中最关键的业务价值流。（参见图3）。 图3 选择钓大鱼 深层云的理念很简单：企业要想从云中实现重大回报，就必须前往更深层的水域钓到更大的鱼。 传鱼，统只技能术小采幅用改方进式业就务像绩是效在。浅层水域钓小 而企业深创层造云重就大像业是务在价深值层。水域钓大鱼，可为 案例研究 的技术采用6 大舞型台，制助药力公业司务：搭主建导 一家大型制药公司为了进一步加强其对云采用的承诺，启动了一个简要的战略项目。该项目的第一阶段是举办一场愿景讨论会，召集了公司中少数几位最具进取心的业务部门领导 —这些领导已准备好投资于可实现重大绩效改进的技术。CIO和一些企业IT利益相关者也参加了会议。 愿景会议确定了云计划的共同目标：构建新的平台来支持高利润业务大规模增长，并在三年内贡献35%的营业收入。 参会者还就一些关键运营模式达成了共识，包括： –将IT资源转移到准备好并愿意携手共建“云驱动增长计划”的业务部门 –停止将IT资源分散到企业IT项目组合中 –根据对终生客户价值的贡献来筛选业务和IT投资并确定优先级排序 –继续推进架构现代化和能力建设，但仅专注于投资可直接促进业务增长的计划 –坚持“整体解决方案”的云采用方法—除了云以外，还包括软件、数据、自动化、安全等 –加大投资，提高维持服务交付团队所需的人才密度。 总的来说，云目标和运营模式的确立相较以往有了明显突破：企业不再仅专注于利用云作为优化IT运营成本的途径，而是利用云作为推动战略业务增长的强力引擎。 7 深层云的组成部分 深层云方案的核心是两个关键原则。首先，组织必须让其CDSAI投资直接聚焦于提升关键业务运营的绩效，这包括组织拓展和留住客户的方式，提供基本价值主张的方式，协调前台、中台和后台的方式，以及应对全球商业环境变化的方式。 在这种精准引导之下，CDSAI的采用将成为一个快速、安全的试验系统，助力客户创造更多价值并实现更出色的业务成效。由于关键业务运营在企业成本结构中占据最大比重，并创造企业的大部分收入，因此即便是对绩效的些微改进也会实现惊人的新业务价值。 深层云的第二个关键原则是，企业必须以价值流的形式来可视化、设计和运作其关键业务运营。这样一来，企业可以根据速度、流程、质量、成本、收入贡献等因素来对这些价值流的当前绩效进行建模。然后，以当前状态为基准，企业可以确立绩效改进目标，并开始运用深层云工具包中的要素（包括CDSAI以及相关方法和实践）来重新设计价值流。 为了更加深入地理解深层云方案，我们将其分解为五个核心组成部分：关键业务运营、价值流、重大业务价值、深层云工具包和价值激活。 关键业务运营 为了实现重大业务绩效改进，企业需要改进为客户创造价值的方式。例如，银行需要提供更加卓越的银行服务。7摩托车制造商需要增强摩托车设计能力。8而消费品公司则需要加强产品创新。为了实现这一目标，行业领导者不仅要优化支持职能的成本，而且还要能够卓有成效地完成核心活动。9 然而，根据我们的实际经验和研究数据，大多数云采用计划的范围仅限于降低企业IT的成本，也就是降低IT基础设施和运营的成本。一些企业扩大了其云采用范围，在其中还纳入了SaaS订阅，这种订阅模式可以自动化和优化人力资源、财务和客户关系管理等领域的流程。但鲜有企业能够再往前一步。 如前所述，减少间接费用能够创造可观的回报。对于大型企业，销售和行政开支(SG&A)一般要占企业成本结构的10%-15%。随着时间的推移，通过成本优化实现的节省可能会达到数亿美元。10而且，企业可以将腾出的现金再投资于持续优化项目。 但是要考虑一个杠杆问题。如果我们认定所有企业都在努力将成本转化为收入（如果我们将企业成本结构的每1%单位都视为一项可创造利润的投资），那么改善企业成本/收入比的唯一方法就是提高大部分成本结构所创 图4 利用杠杆撬动企业成本收入比 SG&A在企业成本结构中占比相对较小，深层云所专注的关键业务运营在企业成本结构中占比要大得多，并贡献大部分企业收入。 造的价值（见图4）。这是一个简单的数学问题。您会选择投资回报率为50%且可优化5%成本结构的投资，还是选择投资回报率为25%且可优化20%成本结构的投资？ SG&A成本是 浅小鱼层。水域中的 而深关层水键业域中务的运大营鱼则是。 9 让我们进行一些更深入的思考。在企业的完整成本结构中，SG&A和IT代表相对较小的投资，因此对业务绩效 仅有这部分投资进入深层水域。 从这个角度来看，许多大型数字化转型计划背负着不切实 的影响有限。11SG&A占据成本结构的10%-15%，企业IT成本则占其中三分之一，通常相当于企业收入的 际目标—期望以仅占企业成本结构1%的CDSAI（云、数 4%-5%。12此外，大部分企业IT预算都用于日常运营和“保持系统正常运行”。因此，企业最多只能留出其成本结构的1%用于改进IT驱动的业务绩效。 据、软件和人工智能）投资去推动其他99%的业务实现 转型。用1%的企业成本结构实现1%的企业收入才是比较合理的目标。如果每单位成本都能发挥这样的效用，那么这项盈利性业务的成本/收入比为50。但据估计，成本结构中的许多部分能够持续覆盖其成本就已经到极限了。SG&A是无法创造收入的。因此，为了优化企业成本/收入比，当今典型的IT“增长和转型”投资必须要稳定实现500%-1000%的回报率。13 人们看好技术的力量，但技术并不是魔术。即使计入一些影子IT支出，或者不把企业转型计划所提供的资金计入IT预算，这些算法都不支持IT具备这种杠杆能力。换句话说：如果我们找到了将1美元投资转变为5美元收入的方法，为什么不将这些投资增加一倍或两倍呢？企业中还有哪些其他领域能够持续实现五倍回报呢？ 这种粗略分析虽然令人不爽，但有助于解释IT驱动式转型经常失败的原因。只有大约三分之一的转型实现了承诺的成果，而其中一些成功也只是伪装在转型变