全球市场动向调查

建立一个伟大的董事会 毕马威董事会领导中心 全球脉搏调查 中国/香港版-2018 开始> kpmg.com/cn/boardleadership 内容 <返回 下一个> 建立一个伟大的董事会：董事会组成的全球观点 02 五个要点 03 调查受访者主要发现 04 董事会组成——以及与战略的一致性——作为关键优先事项 05 构建高性能电路板的障碍 07 继任计划至关重要，但很少有人有正式计划 08 实现“正确”组合的机制 09 董事会如何为未来定位 10 世界各地：显着的国家和行业趋势 11 对您对构建高性能董事会的看法进行基准测试 12 附录：国家结果 13 ©2018毕马威国际合作社（“毕马威国际”），一家瑞士实体。毕马威独立事务所网络的成员事务所隶属于毕马威国际。毕马威国际不提供客户服务。任何成员公司均无权对毕马威国际或任何其他成员公司对第三方施加义务或约束，毕马威国际也无权对任何成员公司产生义务或约束。版权所有。毕马威名称和标志是毕马威国际的注册商标或商标。 访问kpmg.com/cn/ACI了解更多信息 1 建立一个伟大的董事会：董事会组成的全球观点 <返回 下一个> 使董事会人才与公司战略保持一致是当今许多董事会越来越关注董事会组成和继任计划的关键驱动力 。事实上，董事会中的人才也是投资者、监管机构和媒体的前沿和中心：董事会是否拥有对有效发挥监督作用至关重要的技能和专业知识以及观点的多样性和多样性——以及为公司的长期成功做出贡献 ？ 为了更好地了解董事们用来在董事会中实现技能、背景、经验和观点的正确组合的工具和方法——什么有效，什么无效，以及什么可能会阻碍——我们调查了2,300多名46个国家的董事和高级管理人员 /管辖权世界各地包括来自中国/香港的158人.我们还通过采访来自六个国家的董事会成员和商界领袖来探讨这些问题/司法管辖区对于最新版本的全球董事会洞察毕马威审计委员会机构.1 总之，访谈和调查结果表明，许多董事会正在重新评估他们如何从头到尾处理董事会组成——从招聘和入职到董事会评估和继任。正如一位董事指出的那样，“无论是在技术上还是在个人方面，让合适的人拥有合适的技能，既是一门艺术，也是一门科学，但董事会的组成比简单的猜测要系统化得多。” 正如我们的调查结果显示的那样，董事在中国/香港看到很大的改进空间；只有35百分比表示他们“满意”，并且58百分比“有点满意”他们的董事会拥有适当的技能、背景和经验组合。该调查确定了建立高绩效董事会的一些关键挑战或障碍，以及董事会为克服这些障碍并将自己定位为公司的战略资产所采取的步骤。 我们希望这些结果和观察将有助于促进有关董事会组成和继任计划的强有力的董事会对话，并提供一些见解以帮助董事会应对建立和维护“正确”董事会的艰巨挑战。 —毕马威审计委员会机构 1毕马威审计委员会机构，全球董事会洞察：建立一个伟大的董事会. 五个要点: 中国/香港视角 董事会的组成——以及与战略的一致性——是一个关键的优先事项。鉴于当今商业和风险环境的需求——更不用说投资者、监管机构和媒体日益严格的审查——大多数董事会的一个关键优先事项是使董事会人才与公司战略保持一致，无论是短期还是长期——随着战略的发展，期限。调查受访者指出了对董事会组成的高度关注的几个相关原因，包括需要更大的多样性，以及需要了解竞争环境、技术变革步伐以及公司业务模式的潜在破坏者的董事。 建立一个高绩效的董事会存在重大障碍。最常被引用的障碍中国/香港受访者“寻找具有公司所需的一般业务经验和特定专业知识的董事”（63百分）。R由于“现状”思维而难以改变排名第二（55%），其次是确定董事会未来的人才需求（46%）. 尽管人们普遍认识到继任计划对实现最佳董事会组成的重要性，但很少有董事会制定正式的继任计划。虽然绝大多数受访者表示，正式的董事会继任计划是关键实现正确董事会组成的机制，只有26%的人表示已经制定或正在制定正式的继任计划。 有一些重要的机制可以帮助维持最佳的董事会组成——但它们往往没有得到充分利用。绝大多数受访者引用了稳健的董事会评估（84百分比）和正式的继任计划(75百分比）作为实现正确董事会组成的最有效机制。然而，如上所述，很少有董事会有正式的继任计划，三分之一的人表示 “缺乏强有力的董事会和个人董事评估”和“难以移除表现不佳的董事”是最重要的建立和维护高绩效董事会的障碍。 产生必要的变革和更替以实现“正确”的董事会组成需要一种积极的方法。调查结果表明，需要对董事会继任计划、组成和多样性采取战略性的综合方法，这应该成为全体董事会关于长期战略的讨论的一部分。当然，稳健的董事会和董事个人评估也很关键——这是一个需要许多董事会关注的关键领域。 <返回 下一个> 调查对象 <返回 下一个> 经过头衔/角色 按行业* 非执行董事 41% 审计委员会主席或成员 39% C级/高级管理人员 27% 薪酬委员会主席或成员 18% 提名/治理委员会主席或成员17% 非执行主席或首席董事13% 其他21% 允许多个响应 参与国家/地区 安哥拉阿 加纳印度 波兰葡萄 根廷澳大 印度尼西亚 牙卡塔尔 利亚奥地 爱尔兰以 沙特阿拉伯新 利巴林比 色列意大 加坡南非西班 利时百慕 利日本韩 牙瑞士台湾 大巴西加 国 土耳其 拿大智利 卢森堡马来西 阿拉伯联合酋长国英国 中国/香港哥伦比亚 亚马耳他墨西 美国越南 丹麦 哥荷兰新西兰 芬兰法国德国 =20个或更多响应 尼日利亚菲律 宾 银行/金融服务 24% 工业制造/化学品 16% 零售/消费品 10% 技术/软件 8% 能源/自然资源 7% 卫生保健 7% 保险 7% 房地产 6% 运输 4% 建筑/施工 3% 通讯/媒体 3% 药品 3% 高等教育 3% *注：选择“其他”的已排除在外。 问 哪些挑战或担忧最能影响您的董事会对其当前和未来组成的思考方式——技能组合、背景、经验和观点？ 75% 61% 董事会人才与公司3至5年战略的一致性 需要更多样化的观点/背景 77% 63% 董事会的组成——以及与战略的一致性——是一个关键的优先事项。之前的毕马威调查2表明董事会在过去三年中对战略的参与有所增加，这得到了最新脉搏调查的支持， 但从董事会人才的角度来看。鉴于当今商业和风险环境的需求——更不用说投资者、监管机构和媒体日益严格的审查——毫无疑问，今天董事会的一个关键优先事项是将董事会人才与公司战略保持一致，无论是短期还是长期和长期随着公司战略的发展。我们采访的董事都同意。正如一位董事会成员告诉我们的那样，“无论是解决技术差距还是寻找具有国际经验的人，人才需要成为战略讨论的一部分。”另一位说：“战略是董事会关注其技能组合和构成的首要原因。董事会与公司战略的差距在哪里？” 超过一半的受访者表示需要在背景和观点上实现更大的多样性。一位董事指出，“董事会成员‘背景’的多样性很重要，无论是在技术知识或专业方面，还是在商业知识和国际经验方面。”调查受访者指出了对董事会组成的高度关注的其他几个原因，包括需要了解竞争环境、技术变革步伐以及公司商业模式的潜在破坏者的董事。一位董事会成员告诉我们，技术是“保持竞争力”，而寻找具有“经验丰富的业务经验和对技术的理解”的董事是一项真正的挑战。与全球结果相比，投资者对中国/香港董事会构成的 全球中国/香港 更多关注和担忧成为董事会思考其构成的驱动力。 54% 商业模式颠覆和其他竞争威胁 52% 2毕马威Pulse调查，“校准战略和风险：董事会的观点”，2015年。 34% 技术变革的步伐 30% 30% 需要国际视野/经验 34% 21% 投资者关注/对董事会组成的担忧 31% 17% 网络风险 8% 8% 其他 4% 允许多个响应 问 您对您的董事会拥有正确的技能组合、背景、经验和观点来探索管理层的战略假设并帮助公司驾驭日益动荡和快节奏的全球环境感到满意吗？ 36% 使满意 35% 三分之二董事在中国/香港受访者认为，在董事会挑战管理层和帮助引导公司度过不确定性的整体能力方面，仍有改进的空间。仅35被调查者的百分比在中国/香港表示他们对董事会拥有正确的技能 、背景、经验和观点组合来探索管理层的战略假设并帮助公司应对日益动荡和快节奏的全球环境感到满意，而大多数人表示他们只是有点满意（58百分比）或不满意(7百分）。 一位董事会成员强调sed董事会中行业和实体多样性的重要性，例如，招聘具有学术界、政府、民间社会背景的董事，以及企业家和家族企业的董事。“这可以追溯到天赋，”她指出。“一个有才华的人会提出替代方案和方案。 他们将以合议的方式进行，让董事会思考不同的可能性。真正的思想多样性需要经验的多样性……所以多样性是一个比性别或年龄更大的问题。董事会需要考虑更广泛的战略背景和多样性的重要性。” 全球中国/香港 49% 14% 58% 还算满意 7% 不满意 1%其他0% 问 在您看来，建立和维护高性能董事会的最大障碍是什么？ 全球中国/香港 建立一个高绩效的董事会存在重大障碍。 最常被引用的障碍中国/香港受访者“寻找具有一般业务经验和公司所需特定专业知识的董事”（63百分）。拒绝改变“现状”思维排在第二位（55%），其次是确定董事会未来的人才需求（46%）。这三大障碍与全球董事面临的障碍一致. “公司在任命董事时应具有前瞻性，否则董事会的组成和专业知识可能不符合公司目前的发展阶段，” 我们采访的一位董事表示同意。“‘现状’偏见是维持高绩效董事会的巨大障碍。” 许多受访者强调了有效的董事招聘和选拔的重要性，以及“将董事会作为公司战略计划的一个组成部分”作为建立有效董事会和为未来定位董事会的关键。 69% 55% 43% 32% 31% 寻找具有一般业务经验和特定专业知识的董事 确定董事会在3-5年内需要的人才 由于“现状”思维而抵制变革 不鼓励提问和公开讨论的董事会文化缺乏稳健的董事会和个人董事评估 63% 46% 55% 39% 37% 长期任职的董事 11% 新董事缺乏有效的入职培训 8% 10% 其他 3% 29%去除表现不佳的难度董事27% 21%逐渐丧失独立性（真实的或感知的）23% 允许多个响应访问kpmg.com/cn/ACI了解更多信息> 问 您的董事会在多大程度上解决了董事会继任计划问题？ 全球中国/香港 36% 非正式地或当需要填补座位时 很少/没有讨论 35% 39% 尽管继任计划对实现最佳董事会组成的重要性得到广泛认可，但中国/香港很少有董事会制定正式的继任计划。 17% 强大的董事会讨论，正在进行的继任计划 11% 符合未来需求的正式继任计划，并定期审查 33% 如第9、7页所示5受访者的百分比在中国/香港引用正式的董事会继任计划作为建立“正确”董事会组成的有效机制——仅次于董事会评估。然而，39%的受访者表示很少或没有讨论董事会继任问题，另有35百分比只报告了非正式讨论，当需要填补一个座位时。只是11%的人报告说，强有力的继任计划讨论“正在进行中”，只有15%的人报告有一个“正式的继任计划，与未来保持一致需求，到位和定期审查。”尽管近年来董事会普遍更加关注他们在首席执行官继任计划中的关键作用，但似乎许多董事会在他们自己的继任计划方面可能滞后。一位董事招聘专家指出，近年来董事会“对继任者采取了越来越严格的方法。 执行领导团队，人力资源通常是一个 董事会定期审查的继任人才图谱。”董事会可以申请他们自己的类似方法作品。 14% 15% 问 在您看来，在董事会中实现技能、背景、经验和观点的正确组合的最有效机制是什么？ 全球中国/香港 87% 强大的董事会评估 84% 77% 正式的董事会继任计划 有重要的机制来帮助维持最佳董事会 组合——但它们通常没有得到充分利用s编。 中国/香港r受访者绝大多数引用了稳健的评估（84百分比）和正式的继任计划（75百分比）作