绩效管理和奖金激励趋势报告

疫情冲击下 绩效管理和奖金激励怎么做 中智管理咨询有限公司 2022年7月 扫码直播回看 CONTENTS 01疫情冲击下的企业经营趋势 02企业绩效管理趋势与实践 03奖金策略和差异化激励实践 ©中智管理咨询有限公司│保留所有权利 01疫情冲击下的企业经营趋势 ©中智管理咨询有限公司│保留所有权利 宏观经济|疫情冲击渐消退，市场逐步回暖 •随着国内疫情防控形势持续向好，制造业和非制造业的PMI在连续三个月收缩后重返扩张区间。其中，非制造业PMI在4-6月期间的增幅达12.8个百分点。 •随着复工复产持续推进，企业前期受抑制的产需加快释放，景气面明显扩大，表明随着疫情影响减弱，企业信心逐步恢复。 国内生产总值（GDP）及增速情况 国内生产总值（GDP）国内生产总值（GDP）增速 98.7万亿元101.6万亿元 6.0% 2.3% 114.4万亿元 8.1% 27.0万亿元 4.8% 121.8万亿元 5.5% 2022年GDP 增速目标 全国制造业&非制造业PMI 制造业PMI非制造业PMI 2019年2020年2021年2022年第一季度2022年预测 51.1%51.6% 荣枯线 50% 50.1%50.2% 49.5% 48.4% 47.4% 41.9% 47.8% 54.7% 49.6% 50.2% 非制造业景气 程度大幅回升 突发的疫情导致景气指数大幅下降 资料来源：国家统计局。 •2022年一季度中国经济同比增长4.8%，高于市场预 期，但3月以来，新一轮疫情的反复使得防控措施再次收紧，经济面临较大下行压力。 •宏观攻策调节力度将加大，努力实现全年经济社会发 展预期目标，保持经济运行在合理区间。 2022.012022.022022.032022.042022.052022.06 ©中智管理咨询有限公司│保留所有权利4 企业经营|疫情影响之下，超四成企业的业绩目标低于预期 与原定业绩目标相比，2022上半年预计业绩完成情况 下降6%-15% 不确定 增长15%以上增长6%-15%增长5%以内 基本持平下降5%以内 下降16%-30%下降30%以上 •2022上半年超四成（42%）的企业表示业绩低于原定目标，35%的企业表示业绩下降幅度在0-30%之间。 •根据目前业绩情况，14%的企业将整体下调业绩目标， 整体3%11%5% 23% 三成企业将根据疫情对区域和业务的影响进行分类调整。 5% 26% 11% 16% 5% 21% 5% 11% 国有企业 7%18% 10%7% 15% 2022年业绩目标的变化情况 民营企业 7%3%7% 13% 10% 20% 10%7% 23% 整体下调业绩目标 销售贸易 /消费品 34% 17% 7% 11% 外资企业制造行业 11%0% 11%11% 22% 高科技行业 16% 50% 13% 7% 14% 21% 17% 11% 17% 11% 17% 11% 44% 11% 11% 不清楚8% 49% 没有调整计划，观望中 14% 根据疫情对区域和业务的影响，分类确定调整 30% 下调/选择性下调业绩目标的企业占比为 44% ©中智管理咨询有限公司│保留所有权利5 企业经营|市场需求减弱是影响企业经营的首要原因 2022年影响企业经营的具体因素 市场需求减弱或订单取消疫情隔离封控导致无法连续生产经营 人工成本压力大 41% 49% 民营企业 30% 谨慎悲观 18% 62% 不确定乐观 5%6% 国有企业 58% 供应链受阻 原材料成本价格高 物流运输费用高 11% 融资困难 租金成本压力大8% 32% 32% 27% 中立 30% 基于疫情形势和各项经济恢复政策，企业对2022年经营的态度 谨慎乐观 41% 制造业 50% 员工到岗率低或产出下滑 5% ©中智管理咨询有限公司│保留所有权利6 02绩效管理趋势与实践 ©中智管理咨询有限公司│保留所有权利 绩效管理趋势|疫情背景下，企业绩效管理优化的五大方向 疫情常态化背景下，企业绩效管理的变革的方向 绩效体系优化的五大重点方向 加强绩效管理与业务发展的匹配度根据业务和组织变化，动态调整绩效目标优化或新建绩效管理体系或流程 强化绩效考核力度加强绩效评价结果的应用 差异化绩效管理弱化绩效考核，转变为绩效改进与发展引入新的管理方式，如OKR 简化绩效管理 敏捷绩效管理 加强绩效目标和业务的联动，动态调整绩效目标 适配不同类型人员特点，差异化选取绩效考核方法 合理设置绩效指标，导向清晰明确 绩效结果应用多元化， 加强绩效和人才激励的联动 适度增加绩效反馈频率，关注员工绩效改进 ©中智管理咨询有限公司│保留所有权利8 绩效管理趋势|方向一：加强绩效目标和业务的联动，动态调整绩效目标 绩效目标的制订方式 疫情下如何及时调整绩效考核目标示例 上下并行, 共同制订 其他1% 由下至上,逐级上报5% 由上至下, 结合疫情对公司的影响，重新研判各业务单元的考核目标设定灵活调整组织和个人的绩效考核目标 从线下零售逐步转变为线上营销、社区团购 28% 逐层分解 66% 业务模式 改变绩效考核重心向数字化营销转变，例如线上运营，考虑社群、流量、转化率等评价指标 绩效目标调整的频率 疫情冲击供应链 疫情冲击下供应链受阻、物流不畅，闭环生产、安全生产条件下绩效考核重心相应改变 绩效管理中采购、供应链及安全保障类指标权重上升 季度半年度年度根据市场/业务及组织变化随时调整其他 正常经营 减少业绩考核比重 44% 29% 10% 16% 受影响增加涉及能力建设、业务创新维度以及其他行为（如需求响应速率、客户维护与留存）的考核权重 ©中智管理咨询有限公司│保留所有权利9 绩效实战课 |通过平衡积分卡进行绩效目标分解，有效联动业务战略 财务角度 效率战略 加强提高资本 提高净利润 增长战略 优化提升 成本管理 收益率 营收组合 客户价值 客户\市场角度 运营管理 内部角度 内部规范产品组合服务质量网点改革风险控制 规章和社会 创新管理 新产品引入专业团队打造新形象建立 客户管理 客户细分客户获得客户保留客户增长 监管政策服务三农员工招募 企业社会责任 学习和成长角度 文化领导力 人力资本 信息资产 组织资产协调团队 资料来源：中智咨询【绩效管理实战训练营】课程讲义。 ©中智管理咨询有限公司│保留所有权利10 客户价值定位 价格 质量 功能 产品/服务特性 选择 便捷 服务 关系 关系 品牌 形象 绩效管理趋势|方向二：适配不同类型人员特点，差异化选取绩效考核方法 针对不同类型员工采取的绩效考核方法是否有差异 没有差异，采取统一的绩效考核方法基本一致，针对个别部门/人群有差异针对不同类型员工采取差异化的绩效方法 2020年 34% 42% 24% 2022年 35% 29% 36% 针对不同类型人员的差异化绩效考核方法 15% 19% 2% 15% 47% 40% 9% 15% 19% 26% 57% 11% 36% 30% 55% 46% 28% 62% 9% 13% 23% 30% 6% 6% 19% 49% 49% 平衡记分卡（BSC） 9% 360度评价 目标与关键成果法（OKR）目标管理法（MBO） 关键业绩指标（KPI） 一线生产/服务人员 高管人员中层管理人员研发/专业技术人员销售人员职能人员 ©中智管理咨询有限公司│保留所有权利11 绩效实战课|不同绩效管理方法BSC、KPI、OKR关注点和适用场景不同 BSC-平衡积分卡 KPI－关键绩效指标 OKR－目标和关键成果法 定义 •从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可衡量指标的管理体系 •根据企业结构将战略目标层层分解，并细化为战略目标，来实现绩效考核的工具 •跟踪目标完成情况的管理工具、方法和工作模式， 不仅仅是管理工具，更是管理方法 关注点 •企业的战略重点•财务、客户、内部流程及学习与发展四个维度 •关注的是财务和非财务的指标，默认工作完成的情况下，对财务结果有直接影响，侧重考核工作量 •关注员工有没有好好干活，主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时时提醒每个人当前的任务是什么 目标设定 •合理、可实现，倡导员工机械完成指标•长短期目标都有考虑•四个层面指标的创建和量化难度大 •合理、可实现，倡导员工机械完成指标•有些目标不适合指标化，易将业务引入误区 •有野心、难度大，时刻要记得自我目标•关键成果不一定指标化 内驱力 •自上而下制定，是“要我做的事”，员工被动接受 •强调自下而上制定，是“我要做的事”，让员工有基于自己兴趣和特长选择工作的自由，激发员工的内驱力 目标实现 •更关注结果，不问过程 •只看结果，不问过程 •KPI是控制工具，极大刺激员工的工作积极性，考核什么，就会得到什么 •紧盯目标，并对过程管理，不过度强调关键结果，而强调目标实现，让工作更加灵活，避免僵化，且更利于鼓励创新 应用 •通常直接应用于组织绩效、负责人的薪酬•部分会应用与基层员工薪酬 •KPI考核结果直接应用于薪酬 •不直接应用，薪酬激励与综合评估有关，OKR只起参考作用，更具科学性 沟通 •企业容易遇到沟通与共识、组织与管理系统、信息交流等障碍 •过程中的管理者与员工缺乏有效的沟通，只讨论 KPI，而不讨论目标和环境情况 •沟通频次高，加强管理者和员工日常就工作目标、关键成果达成、回顾与发展等的积极交流•是沟通和员工自我管理工具 公开 •在部分层级以上公开，针对基层员工很少公开 •没有统一做法，大多数不公开 •公开透明，促进内部达成一致，相互促进和相互监督的绩效文化，员工更加“自觉” 资料来源：中智咨询【绩效管理实战训练营】课程讲义。 ©中智管理咨询有限公司│保留所有权利12 绩效管理趋势|方向三：合理设置绩效指标，导向清晰明确 针对不同类型人员的绩效考核指标数量 6.3个 8.0个 7.6个 6.5个 7.0个 6.4个 4.8个 •整体来看，绩效考核指标数量平均值为6.3个； •高管人员的绩效考核指标数量最多（8个）； •一线生产/服务人员的指标数量最低（4.8个）。 整体高管人员中层管理人员专业技术/研发人员销售人员职能人员一线生产/服务人员 员工个人绩效考核结果的确定依据及权重 个人绩效考核结果团队/部门考核结果公司业绩情况 •高管人员的绩效考核确定依据中，公司业绩情况的占比超过三成； •中层管理人员的绩效考核确定依据中，团队/部门考核结果占比达到40%； •一线生产/服务人员的绩效考核主要参考个人考核结果。 整体高管人员 专业技术/研发人员 销售人员 21% 40% 23% 21% 39% 32% 35% 33% 56% 中层管理人员 55% 21% 24% 57% 21% 21% 14% 20% 19% 26% 66% 55% 职能人员一线生产/服务人员 ©中智管理咨询有限公司│保留所有权利13 绩效管理趋势|方向四：绩效结果应用多元化，加强绩效和人才激励的联动 奖金发放依据 绩93% 效 核 考调薪84% 结 果晋升依据81% 的 应 绩效考核结果的强制分布情况 按层级实施强制分布12% 整体实施 42% 用人才发展计划56% 末位淘汰 没有强制分布27% 其他,1% 强制分布 41% 轮岗或岗位调整37% 中长期激励计划34% 按部门/职能实施强制分布 40% 员工培训依据33% ©中智管理咨询有限公司│保留所有权利14 绩效实战课 |OKR在传统企业的应用，结合KPI并适度关联物质激励 必须结合KPI使用 抛弃强制分布 激励机制不能单靠“自觉”，仍需与物质相关联 资料来源：中智咨询【绩效管理实战训练营】课程讲义。 •目标要层层分解：从公司目标经由层层分解到员工，经上下讨论确定.三级目标之间必须有承接关系，与KPI的三级指标库提炼