外卖行业深度：赋能商户，提升效率

1 华安研究•拓展投资价值 华安证券研究所 证券研究报告 外卖行业深度：赋能商户，提升效率 分析师：金荣（S0010521080002） 2022年8月 华安证券研究所 主要观点 主要观点 本报告主要从商户痛点、用户需求及骑手职业的角度出发，去讨论外卖对B-C-D三端的价值，进而讨论行业的成长空间。主要讨论以下问题：我国餐饮行业呈现什么样的特点？外卖是不是单纯的流量分配？用户对于外卖的需求矩阵是怎么样的？骑手作为一个新兴职业发展现状如何？ •从商户侧，外卖增加了商户的收入及利润，促进了生产的规模化 餐饮商家分散且竞争激烈是我国餐饮行业最大的特点，餐饮商户处于高毛利、低净利的生存状态。外卖不是简单的流量分配，而为商户增加了收入及利润并拉动了餐饮大盘的增长。不受限于地理空间的曝光也可以促进供给向更为优质化发展，外卖不仅可以为商户带来增量收入，还可以显著提升利润率水平。除了美团外卖及点评团购的订单赋能外，美团还通过商户运营后台、SAAS平台、供应链等产品综合向商户赋能。 •从用户侧，随着场景的扩充，用户数量及用户频次具备提升空间 用户对外卖的需求在不断升级，最基础的需求是准时性及食品安全；而高性价比、低客单价、多用餐时段及优质餐品的交付是期望属性，随着订单规模的扩大以上每一个用户需求均有条件得以被更好的满足，从而也获取了相应的用户；魅力属性更多针对的是一些特定群体的偏小众需求，但是同样也是拉动用户频次和平台毛利的重要组成部分，例如远距离配送。我们预测2025年外卖行业用户规模达6亿。 •从配送侧，履约能力是外卖平台的核心竞争力，创造新的工作岗位 骑手连接了B、C两端，是保证用户体验及商户体验最重要的一环。2021年“网约配送员”新职业技能标准确🖂，相应的职业培训及保障正逐步健全。与其他相关职业相比，网约配送员具备很强的薪酬竞争力。我们选取二、三线具有代表性的城市进行对比发现骑手的最低工资可实现高基础生活得以保障，最高工资可实现多生活品质得以提高。订单的规模化、骑手配送旅程的节点式优化、商户及用户取餐柜及美团投资+自建的方式布局无人车和无人机配送技术，均有望优化配送效率。 目录 1供给侧：我国餐饮行业规模庞大且分散，外卖提高了生产效率 2用户侧：人们对饮食的需求日益提升，使频次提高有抓手 3骑手侧：配送是外卖平台的核心竞争力，也创造了新的工作岗位 4核心玩家：美团强组织及运营能力构建了强壁垒 •我国餐饮行业规模大，玩家众多且更换率高。估算2021年我国餐饮行业恢复至2019年的水平，规模达4.7万亿，占社会消费品零售总额10.7%，是居民消费支出的重要组成部分，据《“十四五”商务发展规划预测》，至2025年中国社零总额将达到50万亿元，2021-2025年CAGR为5%，2024年餐饮占社会消费品零售总额的比例将提升至11.9%。截至疫情前，2015-2019年餐饮行业CAGR为9.7%，增长稳健。 图表1：2015-2025年中国社会消费品零售总额及预测 资料来源：Frost&Sullivan，商务部《“十四五”商务发展规划》，华安证券研究所 图表2：国内餐饮市场规模，增长率及占社会消费品零售总额比例 资料来源：中国连锁经营协会，中国烹饪协会，华安证券研究所 •与欧美等国家相比，餐饮商家分散且竞争激烈是我国餐饮最大的特点。对比疫情爆发前的的2019年，美国餐饮行业共有70万家餐饮商户，市场规模为5.5万亿人民币；而我国共有服务齐全的餐饮门店712万家，对应市场规模为4.7万亿人民币。由此可见，我国餐饮行业供给侧分散且开店及关店的流动性很大，玩家众多且竞争激烈。 图表3：我国餐饮门店数量及增速图表4：2019及2020年中美餐饮行业对比 资料来源:《2021中国餐饮产业生态白皮书》，华安证券研究所资料来源：国家统计局，美国人口普查局，Statista，华安证券研究所 •我国餐饮行业集中度及连锁化率较低。对比美国61%及日本53%的连锁化率水平，2021年中国餐饮行业连锁化率仅为18%，2020年百强企业营收占比仅为7.8%。 图表5:我国餐饮门店开店率及关店率 资料来源：辰智咨询，华安证券研究所 图表6:餐饮百强企业营收及占比 资料来源：中国烹饪协会，华安证券研究所 •房租和人力是最大的成本。我们通常按照同一品牌下的门店数量及开店城市数量将商户分为KA商家、CKA商家及普通商家。门店成本主要包括食材采购成本、人力成本、房租成本及折旧水电等其他成本。尽管不同商家的门店模型略有不同，但是总体来看，房租及人力均是最大的成本开支。在疫情爆发之前的2019年，中国百强餐饮企业净利为6.3%，门店净利一般约为10%，而餐饮门店毛利水平一般超过50%，快餐及饮料等品类可高达70%以上。通常房租成本低于人力成本，但随着一二线城市房租成本的不断上涨，部分门店的房租成本开始超过人力成本。 图表7:典型的餐饮商户盈利模型 资料来源：九毛九及西安饮食财报，华安证券研究所 图表8:不同类型商户的成本结构占比略有不同 资料来源：餐饮老板内参，华安证券研究所 •我国餐饮行业产业链较长，且较为非标准化。从供应链来看，可以为商户提供供应链服务的业态众多，不同类型的商户往往基于自己的生存状况选择更为经济的采购方式。而以外卖、点评团购及餐饮SAAS为代表的互联网平台已经成为餐饮产业链必不可少的一部分。 图表9:餐饮行业产业链 资料来源：华安证券研究所整理 •商户痛点较为明确。由于国内餐饮商户竞争激烈，基于同一个LBS的地理围栏内同样品类且品质相似的门店数量较多，因此餐饮商户大多存在以下几个痛点：1）租金和人力成本上涨，2010-2020年一二线城市的门店租金涨幅较大，一二线城市大多有100%-400%的涨幅；2）客户需求多变且不稳定；3）缺乏科学的运营能力。而互联网平台通过多维度向B端赋能的方式，针对不同类型的商户推出不同类型的产品及服务，可以不同程度解决商户痛点。 图表10:过去十年典型不同级别城市的商铺租金情况（元/日/平方米） 资料来源：WIND，华安证券研究所 •外卖不是简单的流量分配，为商户增加了收入及利润。外卖行业具备30-50定律，即对于正餐门店而言，外卖占比30%的时候收益水平最佳，对于快餐门店而言，外卖占比50%的情况下门店收益水平最佳。 •外卖同时拉动了餐饮大盘的增长。2010年-2012年是团购领域“百团大战”时期，餐饮大盘一定程度受到了拉动，而2013-2014年餐饮行业恢复平静。外卖领域经历了2012-2014年的前期探索，2015-2018年是外卖行业快速发展阶段，美团、饿了么及百度外卖竞争激烈，据中国连锁经营协会，2015年餐饮行业增速16%，远高于2013-2014年的9%，外卖对餐饮行业的渗透率也从2015年的4%增长到2018年的11%，可见外卖是餐饮大盘增长的催化剂之一，拉动了餐饮商户的收入及社会零售总额。 •外卖使得餐饮门店的流量不再完全依赖于地理位置上的流量分发，此前，街角的门店房租租金较高，但是同时可以获取更多的线下曝光，随着外卖行业的发展，客流量不再完全依赖于商户付出租金溢价而带来的优势，同时可以从线上获取用户，从这个角度而言，外卖是基于商户菜品、口碑等变量的基础上对空间的改造，使商户可以更多聚焦在菜品品质与服务质量上，并且通过数字化的运营能力提高经营效率。 •外卖不仅可以为商户带来增量收入，还可以显著提升利润率水平。对于典型的二线城市普通中小正餐商家，通常是夫妻老婆店，由于同质化严重且竞争激烈，常见的经营状态是：日订单量大概70单，客单价约21元，原料成本占比35%，人力成本占比27%，房租成本占比14%，最终门店净利只有4%，不考虑老板人力的机会成本，通常老板的月收入（即门店净利）只有2000元左右。通常这类门店只有堂食情况下的人力产能并未打满，还有充足的人力可以负责外卖接单及打包，因此假设门店新增30单外卖订单，即外卖订单占比30%，在外卖技术服务费率及履约服务费率总计24%的情况下，门店净利可以翻倍达4000元以上，门店净利提升至8.6%。 图表11:典型的外卖商户模型（加入外卖平台前）图表12:典型的外卖商户模型（加入外卖平台后） 资料来源：华安证券研究所整理资料来源：华安证券研究所整理 敬请参阅末页重要声明及评级说明 华安证券研究所 •外卖促进了生产规模化及供给侧繁荣。如果按照品类和品质两个维度进行分类，目前大部分分类处于需求拉动的阶段。受到更多用户认可的餐饮门店也拥有了自己的Flywheel增长飞轮，即订单量越多的商户是用户满意度更高的商户，同时商户也可以提高自己生产要素的规模效应，包括原材料的采购成本、房租成本、人力成本等。 •与线下众多传统行业一样，除了有好的产品，也还要更广泛的触达用户，特别是当两个商家创造的用户价值较为相似的情况下，广告营销对商户的价值便开始凸显，而收入多的商户拥有更多的资源去做营销活动，通过营销活动拉新的首单用户，再通过产品力吸引用户进行复购。 •此前，国家市场监管总局针对美团“二选一”的行为进行了反垄断调查及行政处罚。我们认为反垄断可以进一步确保平台进行流量分发过程中可以保证公平，使得商户不会因为只能在一个平台上曝光，而过度关注流量的获取，而是公平的拥有获取用户的机会，从而更多重视餐品质量 ，来促进餐饮供给侧的长期繁荣，反哺平台提升平台的订单量。 •同时，外卖可以部分程度上类比为本地属性更强的即时性电商，但更多的是基于POI在特定地理围栏内的分发，供给可以认为是有限集，而传统电商是全国范围内的供给，特别是在服饰等领域供给几乎可以视为是（相对）无限集合。因此，用户对餐饮门店具备基础认知，所以也不全依靠平台的流量分发，也依靠商户本身的竞争力。 图表13:餐饮门店的增长飞轮 资料来源：华安证券研究所整理 1.4美团构建了完善的商户赋能矩阵，与餐饮商户共同完成数字化转型 •除了美团外卖及点评团购的订单赋能外，美团还通过商户运营后台、SAAS平台、供应链等产品综合向商户赋能。既包括了用户及订单的获取，同时也包括了经营数据提供、用户运营、经营培训、供应链管理等可以助力商户运营提效的各个方面。助力商户数字化转型的同时，也通过数据、培训、方法论等方式帮助商户运用科学的管理手段进行线下前厅及后厨运营管理。 •自2015年起，美团持续利用投资收购与自建向结合的方式，布局连接线上和线下的SAAS硬件产品。部分硬件产品可以与大众点评及外卖打通，为商户提供前厅管理、生产管理、供应链管理、成本管理、营销方案及供应链金融等解决方案，助力产业转型升级。 图表14:美团构建了完善的赋能矩阵 资料来源：美团官方公众号，屏芯科技官网，华安证券研究所 目录 1供给侧：我国餐饮行业规模庞大且分散，外卖提高了生产效率 2用户侧：人们对饮食的需求日益提升，使频次提高有抓手 3骑手侧：配送是外卖平台的核心竞争力，也创造了新的工作岗位 4核心玩家：美团强组织及运营能力构建了强壁垒 •2021年，“吃饭”大盘约10万亿，“在家吃饭”5.4万亿，“在外吃饭”4.7万亿。如果按照品类和品质两个维度进行分类，目前大部分分类处于需求拉动的阶段。相比其他零售商品购买，“吃饭”是高频且刚需的场景，总体而言用户满足方式分为“在家吃饭”及“在外吃饭”。在家吃饭2021年市场空间约5.4万亿，包括3.2万亿的粮油、食品饮料及酒水零售，以及2.2万亿的生鲜零售。在外吃饭2021年市场空间约为4.7万亿，其中包括2.27万亿的堂食、9300亿的外卖及1.5万亿的团餐。 •不同场景的本质是人货场的分配，以及伴随人货场及供应链的分配而来的，产业链不同环节价值的分配。比如，外卖利用了餐厅的物理空间 （厨房房租）和劳动力产能进行“货”的生产，而用了办公室、家里或者其他场所的“场”来享用，并没有使用餐厅的前厅空间及服务，而享用了配送服务；而toC的预制料包利用了中央厨房及部分用户的空间进行加工，同时利用用户所在的空间作为用餐的场，因此在餐食服务环节上成