阿里巴巴组织发展体系设计

ThePowerofOrganization 序章：阿里飞速发展的隐形曲线是什么 第八章：企业招聘高管主要看什么 第一章：如何跨越企业发展的非连续性 第九章：如何成功offer你想要的人 第二章：阿里巴巴组织发展体系建设 第十章：新进高管如何安全着陆 第三章：隐性曲线落地的土壤 第十一章：文化是组织发展的核心引擎 第四章：组织架构设计五部曲 第十二章：如何训练一支王牌团队 第五章：销售驱动型组织与产品驱动型组织 第十三章：文化如何驱动组织发展 第六章：选拔比培养更重要 第十四章：文化解读与落地 第七章：如何找到满意的合伙人 第十五章：为什么99%的变革都是失败的 阿里飞速发展的隐形曲线是什么 每天都有很多人跟我探讨，公司文化应该怎么落地？公司干部跟不上业务的发展怎么办？组织变革应该怎么做？甚至，我的食堂应该怎么装修，菜品怎么选择才能让员工更有幸福感？我的个人职业发展的下一步台阶在哪里？ 跟这么多人聊完之后，我发现两个规律是共性的，第一个规律，所有困扰的背后实际上都是组织和人的问题。研究阿里也好华为也好，每一条业务曲线增长的背后，无论是从淘宝到支付宝到阿里云到今天的钉钉，最需要研究的是藏在业务曲线背后的组织发展的隐形曲线，这个才是我们学习的精髓。 第二个规律，企业处于不同的阶段，它的组织业态是完全不一样，但有共性。从0到1需要创业。已经是行业领袖了，这个时候最需要研究的是组织架构设计，应该是生态型结构。人才梯队，应该是“平凡人做非凡事”和“非凡人做非凡事”。意思是，老人到了这个阶段应该具备非凡人的知识结构，所以需要培养。“非凡人做非凡事”，很多牛人进来，是“非凡人做 非凡事”。但在文化建设上一定要融合，要无边界，要求大同、存大异，否则这些非凡人和平凡人是搞不到一起的。这就是在不同发展周期，所需要的组织业态是不同，但有共性。 •现在，我的课程体系也较为复杂，17年时候的课程，其实很简单，只是讲了我这么多年的经验和感悟。我讲的就一个观点，什么东西是对的什么东西是错，仅此而已。18年的课程内容丰富了很多。是因为很多同学给我写信，他说cherry，我觉得你说得很对，但是我没法做，我做不了，所以 你能不能把体系跟我讲一讲，能够帮助我去落地，所以才有了18年的课程，体系相对完整。 •19年的课程，是18年中我们给200个企业家上课，上完课以后，企业家在落地的时候，他在年底又遇到很多问题，于是又有了迭代。从诊断组织开始，到人才盘点，到战略会怎么开到组织变革。 1 第一，我讲的每个理论的背后，要注意的是它推导 的过程——Why，为什么。 3 2 第二，的团队一起学，因为群体性的学习是最有效的，大家可以叫groupstudy，最好带着你头脑风暴。 第三个，是行动学习，当你学完的时候你一定要去落到你的企业里面，哪怕只做一件事，比如说设计组织架构，比如说盘点核心管理干部，一定要去做。 如何跨越企业发展的非连续性 •企业发展断裂和非连续性是常态的。东岳先生最核心的理论：递弱代偿— —宇宙万事万物，总是越高级的品类衰落得越快，稳定性越差。人类包括动物，万事万物，在几十亿年的进化过程中，发展不是直线型的。而是断裂型的。看一下进化树，所有生物的进化都不是一脉相承的，都是断裂分支的。 两栖类节肢动物 哺乳类 爬行类 鱼类 藻类植物 单细胞动物 •李善友教授的理论，第一性原理导出跨越飞连续性，导出第二曲线。他告诉你，断裂是常态。那么既然你要做非常态的事情，就需要付出非凡的努力。 8 1999年，微软市值达到6000亿美元，此后一路下跌至3000亿美元。2014年起新开第二曲线， 2018年4月市值升至8000亿美元 微软市值曲线1986~2018 80~90年代/硬件时代 00~10年代/PC互联网时代 90~00年代/软件时代10~20年代/移动互联网时代 2005年初，联想市值曾是腾讯的两倍多， 2017年腾讯市值已经突破2.5万亿港币，联想市值仅为567亿港元。2018年5月4日，联想被剔除恒生指数的成分股。 9 联想市值曲线1994~2018 •这个坐标轴，横坐标是记载了中国经济发展的30年。从全球看，80年代到90年代是硬件的时代，这段时间中国有哪些企业是特别厉害的领军企业？回顾一下历史，管理学中有一个课叫《基业常青》。中国民营企业平均寿命是五年，中国民营企业只要活过十年的都叫基业常青。在80年代和90年代，有哪些头部企业、龙头企业，而今天的如日冲天的企业在当时是怎么样的？ •东芝、西门子、华为、IBM、联想，这些巨头历历在目，现在有很多人在批判联想，我不批判，人家活了30年。咱能活30年吗？活不了吧。但凡在中国能活过十年的企业都是值得尊敬的。联想从80年代就开始做硬件，到今天为止有没有长出第二曲线？貌似做了一大堆，包括并购了IBM的PC业务，但有没有主营业务能够撑起来？没有。联想做了无数的创新业务，包括云计算，最后有没有长起来？没有。 •2005年，联想曾经是腾讯市值的两倍多。2017年腾讯市值2.5万亿港币，联想567亿港币。相差44倍。联想没有找到他的第二曲线。连龙头企业都长不出第二曲线来，更何况是非常小的创业公司。龙头企业在中国有人、有钱、有政府资源，老板有格局，还是很难。很多在30年以后不算是如日中天的公司，但我们依然尊敬他们，因为他们今天还活着。 •当年，中国有一批企业也是如日中天，只是你现在不再有记忆，它们叫软件。软件中当年的金山、甲骨文、微软、Adobe、用友。这些公司谁长出了第二曲线？在这些公司里面，今天能找到第二曲线，活得最好的是微软。微软的市值，99年达到6000亿美金，接下来一直跌到3000亿美金，因为他没有找到移动互联网时代的战略。 •在2014年的时候，微软找到了第二曲线——云计算、大数据。移动业务他找到了，所以它的市值又拉到了8000亿。微软发生了什么事情，导致他能够找到第二曲线？ •2012年在微软发生了一件重要的事情，董事会提出了内部变革，要发展整个微软集团的价值观。所以微软发动了全球12万名员工，参与了整个微软的价值观的研讨。讨论就跟竞选总理一样持续了一年，最终民众得到的结论就是董事会的三条价值观，然后他们将之变成了新的价值观和文化的底层。之后14年的时候，他们找到了新的业务曲线。微软的发展首先是做PC电脑的，现在云计算 一飞冲天，微软到现在已经有很多条业务线了，云计算是第三第四条曲线。这就是整个微软的变化。 •00年代，全球进入互联网时代，准确一点叫PC互联网时代，我们依赖于电脑。当时如日中天的公司有雅虎和一些门户网站。中国也出现了第一批门户网站，网易、搜狐、新浪。然后又出现了这个时代的大树。腾讯阿里百度阿里是99年成立的，这些公司到现在已经20年了，都还活得挺好吧。但是今天真正能够引领整个行业的是阿里和腾讯。因为它们都分别长出了第四条曲线和第五条曲线。 •有一个公司在裂变，可能会一跃上来，因为它已经找到了第二条曲线，第三条曲线。网易，网易的游戏业务现已经非常强大了。它别的业务线——电商业务线也开始起来了。每个公司其实都在这样做进化。 •到移动互联网时代，大家比较熟悉了，BAT还是霸主。百度也没有说的那么差。现在又出现了新的龙头霸主，今日头条最新的估值已经到500亿美金了。 •那么这些企业又有谁能够在下一个十年称霸呢？业务都是表象的，企业今天长出了A业务，明天长出B业务，后天C业务，他们为什么能长出新业务来。企业看到机会，为什么能够抓住那个机会？这是我们今天要研究的隐性曲线。凭借这，你完全可以判断出今天移动互联网时代的霸主，哪些人到下一个十年依然火爆，哪些会渐渐衰落，哪些在崛起。 为什么极少数企业才能够跨越非连续性？我们需要两块踏板。企业从第一曲线跨越到第二曲线上，是无缝连接的，甚至有可能是东非大裂谷。所以你要跨越到第二曲线，首先需要善友教授的显性踏板——业务。第二条是显性踏板——组织。 第二曲线 显性踏板 （业务） 第一曲线 隐形踏板 （组织） 为什么叫显性踏板？因为大家都能看得见，这些年追过的风口还少吗？O2O、团购、共享经济、新零售、人工智能AI、区块链。我们永远在追逐下一个风口，我觉得中国是全球研究商业模式最多的国家。中国、全球哪一个公司是这么长出来的？从来都没有。这些企业的老板都很傻，都是老老实 实在研究客户要什么，我能提供什么样有价值的东西，等做好了客户服务，再扩大规模，然后当客户有其它需要的时候，再去做别的东西。所以我们要跨越两条曲线，第一块板就是业务，不是靠风口去找到的。 当我们看到第二曲线，如何抓到第二曲线？这就是第二块板——组织能力。这块板所有人都看不见，我把它称为隐性踏板。举个例子，当年阿里巴巴那帮人，他们都是B2B销售 出身。但当公司出现了淘宝的时候，淘宝是做ToC和运营的。后来又出现了支付宝，做科技金融的时候，同样这么一批人，从来没有一天干过ToC业务，从来没有干过一天支付和金融的业务，为什么他们能干出一个商业帝国来呢？因为他的 第二块踏板，把阿里巴巴的员工从第一曲线运到了第二曲线，然后成功地在第二曲线进行了登陆。 所以，从第一曲线跨越到第二曲线，第一块踏板——业务，只要回归初心，真正去研究客户要什么，我觉得偏差不会太大。但是跨上第二条曲线之后，如何迈过去？要搭第二块隐形踏板——组织，至少三年。三年才能完成一个人的成长周期，没有办法，把文化注入团队，把好的员工招进来，考核起来，提拔起来，用一套制度管理起来，绝对不是一个月能做完的事情。所以要跨越到第二曲线，需要找到两块踏板。不要去追风口的同时，一定要花大量的时间去做组织建设。 InfrastructureInvestment 基础设施投资 LowCostStructure 低成本结构 FastDelivery 低速配送 LowPrice 最低价格 Sellers 卖家 Growth增长 Experience 客户体验 Traffic 流量 Selection 无限选择 愿景层面 CustomerFirst 战略层面 无限选择 品类选择 … 最低价格 价格策略 … 显性曲线 快速配送仓储物流策略 … 组织保障 DAY1的状态去形式主义内部开放系统 … 隐性曲线 16 •亚马逊的电商业务飞轮，是怎么长出来的。首先所有的曲线都是围绕增长，电商业务增长要关注客户体验，做很多的品类，做好卖家服务，最便宜的价格，快速的配送。这就是亚马逊的飞轮增长。 •这个飞轮是怎么画出来的？首先一个公司分为头部、腰部和腿部。头部是愿景使命，价值观。腰部是战略、组织结构。腿部是商业计划、工作计划以及HR等保障制度。 •亚马逊的愿景是客户第一。有了愿景以后，亚马逊发现电商业务要做好，永恒不变的是要有多种品类，无限品类，第二价格一定要便宜，第三物流做得好，快速和安全的配送。所以贝索斯发现要做好客户，我永远不变的三件核心的优势就是要做好这三件事儿。这三件事情就是他的战略，这个就是业务相关的踏板— —显性踏板。 •那怎么能够将战略落地？靠组织保障。它有Day1状态（每天如一日的创业状态）。亚马逊公司不讲究形式，它每一个体系都是内部开放的生态系统。比如说 现在全球第一的亚马逊云。亚马逊最早是一个卖书的公司,后来亚马逊扩张了品牌，就跟淘宝一样变成了全品类的电商平台，这是他的第二条曲线。第三条曲线，它长出了庞大的云计算。亚马逊在给客户服务的过程中发现很多数据客户是要用的，于是就自己开发了一套系统自己用，用完之后给客户用，不停地进行开放生态。突然发现谷歌和其它所有人加起来都干不过他，他就变成了全球的云计算第一名。这就是亚马逊。 •那么第二曲线到底是怎么长出来？第一块踏板——业务，它来自你创业时的愿景和使命。因为你的愿景和使命决定了你的核心战略。然后当你的核心战略要落地的时候，你通过第二块踏板——组织建设，让你的整个公司从文化到团队的能力都能够跨越到第二曲线。 1