零售商超的商品规划及数据分析应用

零售商超的商品规划及数据分析应用 帆软数据应用研究院大消费行业 1 业务痛点 2 解决方案 3 价值总结 BusinessPainPoints 行业背景 需求复杂性 •零售渠道复杂度高且呈现多样化，存在商品功能难以精准匹配和满足多样化、多变性的消费需求 模式多元化 品牌集中化产业信息化 •零售企业经营模式具有多元化特点，自营零售、代理分销、联营等模式多线并行，经营模式 造成商品品类运营存在差异化，企业难以基于经营模式匹配商品，实现品效最大化。 •大型零售供应商、品牌商的市场地位愈发强势，中小型供应商生存环境受到挤压，商品采购价格也在持续博弈，如何降低采购成本，提升供应商质量成为零售商品品类管理的一大挑战 •零售信息化建设程度层次不齐，绝大多少企业还停留存业务管理系统（ERP、OA）的初级使用阶段，未能有效整合各系统的关键信息（信息流、商流、物流、资金流等），数据准确性、及时性不足，商品管理精细化程度不足 如何建立匹配企业务业务流程的商品管理，实现商品管理的精细化、信息化？ 业务流程 选品规划 缺乏全 流试销评估 程 闭环监 控营运追踪 通 路 更新汰换 问题剖析 •选品经验论：商品选品基于经验和历史数据的主观判断：考虑要素较少，依赖人工经验，没有做到基于数据的前瞻规划，导致新品和消费者需求匹配度较低 •数据分析可视化程度不足：门店新品引入后的试销阶段缺乏可视化监控，试销环节可量化评估指标不够全面，无法合理评估新品试销表现，导致商品转正评估存在风险 •缺乏数据分析平台：商品进入成熟期后，因销售报表时效性差，销售数据不直观，数据穿透分析难，供销环节割裂，库存风险难以管控 •商品汰换存在滞后性：等到商品出现滞销、库存过高才会考虑 商品淘汰，造成资金、库存成本占用严重 •数据资源闲置：依靠表面指标判断，未利用历史淘汰商品数据制定商品淘汰规则，造成底层数据资源闲置 •商品异常分析管理异停留在指标结果，缺乏过程异常监控，无法定位到具体部门和责任人，无法及时跟进处理异常指标 优化方向 围绕消费者需求建立选品核心要素分析体系 构建全流程商品业绩监控体系，智能追踪及时定位问题 打造深度融合到技术赋能的智慧运营模式 基于商品生命周期的管理规则，优化SKU端到端的管理过程 培养从执行到分析的迭代优化能力 建立自上而下规划到标准化方案落地的高效管理能力 Solution 基于零售行业现有商品品类管理链路，优化并建立端到端的商品数字分析体系 1234567 定义品类角色 有哪些？ 企业的顾客是谁？ 企业的顾客在哪里消费？ 顾客在企业购买什么品类? 如何满足顾客的需求? 门店品类经营 收益如何？ 品类是否需要汰换更新? 制定品类角色和管理原则 定义标准化的品类 消费客群细分定位门店分群识别品类角色制定品类策略品类回顾和绩效评 价 利用供应商或市场 品类的优化迭代 角色，从企业自身经营、消费者、市场这三个视角进行 多维综合分析。综 合分析品类角色，即考虑消费者需求，又考虑内部经营的需求，同时不忽略市场发展需要。 优先考虑标杆品类，进行数据验证和测试。 调研获得的外部数 据分析市场趋势。 确定目标消费者， 分析主要消费者群体购买的商品品类。 分析影响消费者购买决策的因素(基 本信息、消费偏好、 消费力分析） 优先考虑高价值消费者，进行数据验证和测试。 优先从内部数据视角进行门店评估，其次 才是供应商或市场调研获得的外部数据。 确定门店的商圈定位 和目标消费者，分析 门店主要消费者群体购买的商品品类 分析影响门店销售额 （商品结构）和市场竞争性的因素 优先考虑标杆门店， 进行数据验证和测试。 根据目标消费者的优先级和门店分群确定的数据集合， 按照品类角色定义规则计算品类级别的指标，确定各个品类的角色。 品类角色将会直接影响该品类的策略。 优先考虑标杆品类 和标杆门店，进行 数据验证和测试。 按照品类角色，同时根据年度经营目标，营销预算和供应链资源，确定各 个品类策略，例如：门店空间管理策略、商品组合策略、商品属性偏好等。 品类策略会影响消 费需求，同时也指 导SKU角色和优化选品的迭代。 按照品类角色，同时根据年度经营目标，营销预算和供应链资源，确定各 个品类策略，例如：门店空间管理策略、商品组合策略、商品属性偏好等。 品类策略会影响消 费需求，同时也指 导SKU角色和优化选品的迭代。 在系统中维护和设定，周期性的品类回顾计划，系统支 持自动完成品类回 顾和品类绩效评价。 按年度/季度/月度的品类回顾频率对品类进行评估，进行品类汰换更新。 围绕消费者建立拉式补货，整合供销链路关键信息，通过数字化分析体系进行商品全流程追踪，形成PDCA闭环管理 P选品D试销C营运A汰换 优•定位目标客群 化•优化商品配置 路•品类绩效分析 径•商品结构分析 •新品试销追踪 •新品评估转正 •商品运营监控 •更新汰换 •商品库存监控 •用户差异化运营， 价提升客户服务质量 值•门店选品精细化运营，优化门店商品 输结构 出•建立选品核心要素 分析体系 •新品引入试销全流程监控，通过引进试销考核指标，提升新品试销—转正成功率 •新品销售追踪，验证选品是否满足市场需求 •分析商品库存整体 分布情况，评估商品周转是否符合逾期，降低短缺货商品的产生 •商品数字化管理机制建立，动态的汰换机制是商品结构 形成良性闭环，为选品管理提供数据分析支撑 商品池更新 基于商品生命周期的管理规则，优化SKU端到端的管理过程 选品管理新品试销与评估转正成熟营运商品汰换 新品计划 品类策略与经营目标 图例：主动上新 新品补位 单品运营策略调整 运营监控 新品评估 品类SKU缺位分析 品类新品率评定 优化选品 外部市场商机洞察 确定试销标准与评估指标 新品试销 确定试销清单 新品定位 新品转正 商品销售追踪 新品推广 库存监控 周期性消费者需求等级评估 优化选品建议 库存预警/结构分析 A 新品引入末位SKU识别 SKU淘汰清单 SKU淘汰 商品清仓与状态调整 A 新品引入 品类新品率：各个品类某周期的新品占比 新品计划：综合考虑SKU淘汰形成的SKU缺位、品类策略对SKU数量的要求、以及各品类的新品率要求，确定各品类的新品计划（新品计划由商品企划部门管 理）； 试销标准与评估指标：商品试销期核心评估指标及标准制定； 确定试销清单：基于SKU策略提供部分试销清单，同 时市场洞察将提供有潜力的新品数据，并对试销新品 进行初始定位. 新品转正：若新品转正填补了SKU缺位，或商品池容量有扩增，则无需做商品池数量调整。若遵循一进一出原则，需调整商品池数量，主动进行 末位SKU淘汰； 商品池策略更新：根据新品试销数据评估SKU等级，确定商品标签，制定正常品的SKU策略； 新品推广：根据评估后的SKU等级，商品标签， 指导该商品在其他店群的推广经营 运营监控：商品核心指标运营监控； 库存监控：通过库存预警及库存结构分析，评 估商品库存状态是否异常 末位SKU识别：通过SKU等级进行末位SKU识别，辅助SKU汰换决策 SKU淘汰清单：设定末位SKU清单的免淘汰条件，在剔除免责条件后选择末位SKU，进入淘汰清单中。 （如单个消费者需求单元下仅一个SKU来补充商品结构时，该SKU可不做末位淘汰） SKU淘汰决策：主动进末位SKU汰换，依据为选品策 略与新品引入的一对一汰换指标 商品清仓与状态调整：与商品生命周期管理的流程逻 辑一致 P选品D试销C营运A汰换 商品规划工作内容及方法核心内容 决 策自 层上 商品规划部而 管下 理形 层成 商 务 规 业总部采购部品 层划 通 务 业区域采购部路 •品牌定位及目标消费者特点 •品类&渠道定位 •不同渠道商品结构框架 •业务团队选品核心考虑要素 •总部/区域商品管理半径 如总部统采：知名品牌采购：区域自采=6：3：1 •本地消费者特点、竞争态势、本地商品 •根据企业的品牌和目标客群定位，确定产品规划方（GMV导向/利润导向/宽度导向/深度导向）等 •定义各类渠道、门店的商品结构框架等 •定义用户群特点、价位段、功能 段等核心选品要素，指导采购部 门选品 •采购团队年度/季度商品结构，按不同定位（如核心商品VS补充商品VS其他）-分品牌、价位段、功 能组合等 •区域年度/季度商品结构按不同定位（如核心商品VS补充商品VS其他）-分品牌、价位段、功能组合 层供应基础 等 •门店（分类型）商品结构，品牌、价位段、功能组合等 P选品D试销C营运A汰换 构建消费者画像，了解消费者生活态度、文化、媒体行为的研究洞察，定位商品目标客群 定位目标客群 会员信息分析 消费偏好分析 消费力分析 通过会员的基本社会属性分析，便于及时了解 会员的情况，形成会员情况的整体印象 分析商品热销元素，定位商品热销功能点 通过消费人群划分用券使用情况，基于不同群体的券使用、消费金额区间段进行消费力分析和目标人群划分 P选品D试销C营运A汰换 终端渠道分析 为本地化门店带来丰厚利润，大大提高客户体验和运营效率 •识别本地客户需求 •满足当地群体特性 •优秀运营经验辅助决策 最大化坪效和客户体验 其他合理的缩减核心和延展SKU所占的空间 •满足定制商店的细微差别 •创造有意义的店铺差异化 •制定标准防止过度冗余 >=占用门店SKU的2.5% •主导业务增长 •高市场覆盖率 •高采购执行度 •高质量合规性 >=占用门店SKU的80% 关注占比80%门店分布的核心板块商品 P选品D试销C营运A汰换 终端渠道分析 •门店商品结构分析 •畅销品销售分析 •新品销售分析 •新品区域对比分析：将门店新品排名与区域排名进行对比分析，若门店新品排名高于区域平均水平，表明新品运营情况良好，继续保持；若门店运营情况低于平均水平，可适当加大宣传，考虑货架摆放等因素，提高销量 •建议引进新品：显示区域销售排名靠前， 且本门店并未销售单品。可适当考虑进 货，提高销售业绩 优化商品配置 P选品D试销C营运A汰换 VPE=销量x销量的权重+利润x利润的权重+资金回报x资金回报的权重 VPE是一种集成了销量、销售利润和资金回报这三种指标来综合评估商品绩效的方法；其中公式权重需综合反映品类策略的目标和意图 •集成销量、利润和资金回报三种指标，据此综合评估商品品类绩效 可以在品类绩效评价中准确表达商品品类绩效的偏差 可以跨组织结构或商品集合进行对比分析 •VPE可有效支持以客户为中心的品类策略的制定与回顾 •根据品类角色和品类策略，在不同程度上强调销量、利润和资金回报的重要程度 •例如：在指定为“利润”的品类角色中，权重将倾斜于利润而不是销量 •例如：在被指定为“销量”的品类角色中，权重将倾斜于销量而不是利润 战略目标方法 (通过权重控制销量和利润的重要性) 利润 利润目标 同期财年品类绩效 （基于VPE计算） 销量、利润调整范围 销量目标 销量与资金回报 •使用销售额作为计算的基础（在计算前将等式中的所有部分转换为销售额的等价物，因为销售额是商品、品类、店群、顾客群体和时间段之间普遍可比的指标） •利润和权益与衡量单位（如部门）的平均值挂钩，以计算等 效的销售指标 销量（V）和利润（P）根据当前权重与品类角色目标权重之间的差异进行上下调整。 差值越大，调整幅度越大。 P选品D试销C营运A汰换 VPE=销量x销量的权重+利润x利润的权重+资金回报x资金回报的权重 VPE是一种集成了销量、销售利润和资金回报这三种指标来综合评估商品绩效的方法；其中公式权重需综合反映品类策略的目标和意图 存销比=4:1存销比=2:1 1.一次性准备4个星期的库存 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 销售金额 10 10 10 10 10 10 库存金额(=销售金额x存销比) 40 40 40 40 40 40 •资产周转率=销售收入/