新银保时代：价值化的启行

新银保时代：价值化的启行 德勤管理咨询2022年11月9日中国·遵义 一、慎思明辨：回顾中国寿险业银保渠道发展历程 目录二、他山之石：借鉴全球银保渠道发展经验三、笃行致远：打造银保渠道价值增长路径 现状一：银保再迎战略机遇，渠道定位需重新审视 银保渠道受监管环境、客户财富管理需求的影响几度浮沉 中国寿险行业总保费渠道结构（1996-2020年） 起步探索 银保产品供需持续升温，渠道稳步扩张 投资驱动下趸交产品快速上量，银保进入规模全盛期 监管趋严，中短存产品加速去化，行业进入回调期 价值转型全面开启 32,000 30,000 28,000 26,000 24,000 单位：亿元，% 银保渠道保费增速 其他（兼业、经纪、专代） 111.4% 公司直销 银保代理人 45.8% 31.9% 120 100 80 60 22,000 20,000 18,000 27.8% 39.5% 44.6% 8.2% 35.0% 22.8% 36.6% 10.0% 40.9% 30.9% 10.9% 30.3% 40 12.6%20 16,000 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0 48.9% 2.0% 25.4% 29.3% 38.9% 33.9% 34.3% -12.7% 47.7% 50.0% 47.9% -9.7% -4.5% 36.7% 41.5% 41.7% -23.7% 0 -20 -40 -60 -80 -100 1996 2001 2003 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 资料来源：保险年鉴，中保协，CICC，德勤分析 现状二：产品分销模式下纽带松散，深度整合关系亟待探索 “银”“保”合作关系虽已呈现“长期化、深度化”的趋势 100%的被调研机构当前“银”“保”合作模式为非排他性产品代销 被调研险企与银行合作年限分布被调研银行与险企合作年限分布 相应银行合作年限的被调研险企占比相应险企合作年限的被调研银行占比 53.9%54.6% 30.8% 31.8% 15.4% 13.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0-1年 1-3年 3-5年 5-10年 10年 0-1年 1-3年 3-5年 5-10年 10年 以上 以上 资料来源：德勤银保合作现状调查4 现状三：银行客户洞察难以共享，银保客户经营苦于“无源之水” 保险公司仅能掌握极为有限的投保信息，难以基于数据洞见匹配差异化交互手段及精准营销 险企缺乏对银保渠道客户的深度洞察 开展相关合作的被调研险企占比 100.0% 30.8% 69.2%69.2% 30.8% 客户洞察 7.7% 产品代销 产品定制 队伍共建 联合设立基金 生态圈共建 资料来源：德勤银保合作现状调查5 现状四：渠道价值转型初见成效，保障广度及深度仍待加强 银保渠道整体期限正在逐步拉长，但保障功能仍集中在财富保障方面，保障广度还有提升空间 银保渠道期交产品占比头部寿险公司银保渠道新业务价值率 11.0% 19.0% +16pt 21.0% 18.0% 24.0% 27.0% 2017 2019 23.8% 8.0% +16pt 2017 2019 20.4% 9.6% 11pt 2020 2021 15.1% 4.8% +10pt 2016 2017 2018 2019 20202021 险企A 险企B 险企C 资料来源：中保协银保渠道经营数据，德勤银保合作现状调查6 现状五：网点不再是营销“主战场”，数字化驱动的销售模式渐行渐近 银行线下存量网点持续收缩，线上展业及服务需求激增 银行网点数量 商业银行网点数量锐减 准客户管理 保险需求分析与引导 银保业务数字化提升需求 Series1 74% 89% 225,671 -589 225,082 -679 224,403 -2,805 221,598 -1,078 220,520 方案智能推荐预核保 线上化客户保单管理续保/加保管理 老客户关怀 培训资料与培训课程 产品资料 17% 23% 6% 3% 43% 63% 60% 2018 2019 2020 20212022 调研问题：请问您认为银保业务哪些方面需要数字化提升？（N=35家险企银保渠道） 资料来源：银保监会，《中国电子银行调查报告》，德勤分析7 一、慎思明辨：回顾中国寿险业银保渠道发展历程 目录二、他山之石：借鉴全球银保渠道发展经验三、笃行致远：打造银保渠道价值增长路径 全球主要保险市场银保渠道发展模式 国家或地区（银保渠道占比） 强资源融合型 法国（64%） 意大利（74%） 西班牙（60%）中国台湾（53.4%） 韩国（50%） 美国（~5%） 印度 （~25%） 日本（~5%） 协议代销型 低 银保渠道占比 高 印尼（48%）马来西亚（38%） 新加坡（30%） 泰国（39%）菲律宾（35%） 区域性战略联盟型 高 银保一体化 低 注： 1)银保渠道占比：取各国家银保渠道占比2018~2020年的加权平均值 2)银保一体化程度：综合考虑各国银行与保险间的交叉持股比例、客户经营、产品开发、业务管理、信息技术等各方面一体化程度 银保业务典型模式 强资源融合型 通过对保险公司的股权控制，实现银行与保险业务在“前台”“中台”“后台”的高度一体化，其中产品开发及销售支持等关键环节运用共创的管理与技术平台。 区域性战略联盟型 外资机构凭借领先的保险经营理念，积极与区域内头部银行建立长期独家战略合作协议，除基础的产品分销之外，逐步实现客户洞察、产品创设、品牌共创等方面的深度合作 协议代销型 受地区内监管政策影响，银行涉足保险业务领域较晚。，银保渠道兴起时，寿险业已进入高度成熟阶段，代理人渠道的核心地位难以撼动，银保渠道占比仍小于5%，且合作多以产品代销形式为主。 全球主要银保市场中的银保渠道占比 法国寿险市场银保渠道占比意大利寿险市场银保渠道占比 银保渠道占比 银保渠道占比 74.4% 74.3% 62.0% 60.0% 64.0% 64.0% 68.1% +6.3pt 2004 20092014 2019 20042009 2019 中国台湾寿险市场银保渠道占比 银保渠道占比 东南亚主要保险市场银保渠道占比 20092020 38.0% 65.0% 56.0% 52.0%53.4% +27pt +8.0pt 30.0% 22.0% +12.5pt 38.6% 26.1% +22.1pt 48.1% 26.0% 2005 2010 2015 20202021 新加坡泰国印尼 资料来源：公开信息，德勤分析10 案例：法国巴黎银行集团（BNPParibas）下属保险子公司——法国巴黎保险公司（BNPParibasCardif） BNPParibasCardif是全球领先的银保专家，拥有全球最大的合作银行网络 BNPParibasCardif关键成功要素 1围绕客户需求及业务场景，与银行共同研发定制化的保险产品与服务 Cardif为BNP集团设计MonDemain （MyTomorrow）退休计划规划平台。客户通过该数字化平台可完成线上退休计划设计，养老金缺口评估，养老保障方案制定及相应的养老保险产品购买 2 “前端+后端”全面整合银行与保险客户触点，打造无缝的客户体验 前端销售页面内嵌在BNP网上银行的保险栏目中 3 数据洞见共享，赋能银行营销效能提升 Cardif与母行达成了充分的数据洞见共享，其内部多达百人的数据科学家及数据分析师团队，可为BNP银行提供详细的自动化销售进度报表、销售活动管理报表及实时客户洞见 后端通过API接口对接母行客户管理系统及运营系统，为消费者提供极致流畅的保险服务体验 资料来源：公司年报，公司官网，德勤分析11 案例：星展银行X宏利金融 建立长期稳定的独家合作关系：15年的区域独家合作 宏利金融与星展银行区域银保合作模式 2 1 基于合作伙伴关系，开展联合客户调研：深入了解当地尚未退休人群对退休的态度、期望及准备 情况，发布“DBS-Manulife 协议，协议覆盖四个重要市场，包括新加坡、香港、中国内地与印尼 独家代理销售合作 客户洞察 RetirementWellnessStudy” 共同举办市场活动：印尼DBS与宏利共同举办“GrowConfidently,LiveMore”品牌活动与MiWealth产品发布会 品牌建设 5 Manulife&DBS 联合基金创设 4 产品创新3 基于客户洞察，创设定制产品：以印尼市场为例，为处于危重疾病早期和晚期阶段的患者提供新型重大疾病保险产品，提供有限的支付选项并保障154种重大疾病 设立创新研究基金：双方共出自1亿新元基金用于数字技术革新和创新领域探索 资料来源：公司年报，公司官网，德勤分析12 银保合作的四个关键制胜因素 从“浅”到“深” -无论是法国、意大利、中国台湾等市场的股权联姻模式，还是东南亚市场的战略联盟模式，险企均与银行构筑了长期稳定、具备一定排他性的合作关系，从而促进银保协同，进而释放银保渠道的价值潜力 从“渠道视角”到“客户视角” -通过共同开展客户洞察、开创客户营销模型等方式，深化彼此对客户保障需求的理解。打造以客户为中心的客户旅程，优化客户服务体验，从而更好地匹配客户需求导向下的产品与服务 从“产品代销”到“产品共创” -银行不再是简单的产品代销渠道，而是作为产品生产创新的合作方参与到银保渠道产品规划中，从自身客群特点、客户需求出发与合作险企共创特色定制化产品 从“专管”到“赋能” -建立新型专业销售服务队伍，专管员队伍不再是单纯的对接网点，是向银行全面提供保险产品、培训、咨询、营销策划等方面的专业支撑和服务 13 一、慎思明辨：回顾中国寿险业银保渠道发展历程 目录二、他山之石：借鉴全球银保渠道发展经验三、笃行致远：打造银保渠道价值增长路径 生态圈共建 6 客户 2 数据驱动的客户洞察 3 以客户为中心的客户旅程 2 6 产品 4 “货架式”产品体系 “专属化”产品定制 队伍 5 银保专家队伍 理财经理“个险化” 生态资源互补，共建“大健康+大养老”生态圈 数据驱动客户洞察，携手银行挖掘客户保障需求 德勤·摩立特银保渠道价值增长框架 1 渠道定位 多层次银行合作关系 1 深化多层次银行合作关系，实行“一行一策”战略 3 以客户为中心，重塑“端到端”客户旅程 4 升级产品配置体系，打造“货架式+专属化”的产品策略 5 共建专业化销售队伍，提升一体化金融服务能力 科技赋能 8 8 科技赋能，迈向“数字银保”新阶段 银团联动 7 7 银团联动，拓展银行渠道“BGS”客户资源 资料来源：德勤经验 定位：深化多层次银行合作关系，实行“一行一策”战略 银行合作关系筛选矩阵 高 I类II类 III类 …基于银行渠道定位推行差异化发展策略，深化合作关系 渠道定位渠道发展策略 价值深耕策略： 期 交Ⅱ“重点合作” 业务 占 Ⅰ“特殊关系” 银行A I类 “特殊关系”银行 II类 •构建特殊合作关系，倾斜手续费与服务资源，从产品专属定制、客户经营、资源互换等方面持续深化合作关系 •重点关注价值指标，提升保障型产品及10年期及以上长期期交占比，实现价值化转型 规模支撑策略： •加大业务合作力度，提升规模贡献，分散核心渠道合作风险 比银行B “重点合作”银行 •兼顾业务价值指标，提升5年中长期期交产品占比 Ⅲ“特色补充” 银行F 银行E 银行G 低 银行D 银行C III类 “特色补充”银行 创新试点策略： •适度发展业务规模及价值，维持合作关系 •试点孵化银保渠道创新业务模式，打造特色化合作战略 低 注：圆圈大小代表该银行新单规保总和 资料来源：德勤经验 规模占比高 16 NBS 客户需求