协同“上市场”团队的解剖学：通过更佳的沟通、更清晰的战略和更精简的技术栈实现运营协同

对齐的市场进入团队的解剖结构 关于团队如何通过更有效的沟通、更清晰的策略以及更精简的技术栈来实现协同一致性的见解。 Ascend2合作进行的研究 目录 关键要点 特殊段落 本报告重点介绍了销售与营销专业人士以及三个额外的“顶尖”细分群体（战略协同者、数据协作者和技术引领型团队）的观点。每个群体都代表了一种独特的将市场进入（GTM）职能协同一致以提升绩效的方法。 高度协同的 GTM 团队能够体验到下游带来的积极影响，例如更有效的数据共享、更高质量的潜在客户以及更顺畅的工作流程。 这些团队在跨团队数据共享方面，比其他团队更有可能高出3.5倍。它们报告的高质量线索，也比其他团队高出2倍；而报告将流程碎片化视为协同障碍的情况，则比其他团队低出2倍。 部门（销售 vs 市场） 全文中，我们将着重指出销售和市场团队在观点上的差异。 领导团队正积极探讨协同一致的问题，而更频繁的沟通有助于取得更好的成果。 然而，GTM团队发现，实现协同一致存在重大障碍，其中53%的人表示，协同一致的挑战源于工具和工作流程等运营障碍。 对齐负责人： 56%的GTM团队认为其市场进入职能高度协同。这个群体为我们提供了关于高绩效组织如何构建协作、管理交接以及在整个客户旅程中保持动力的见解。 紧密的协同与精简、定制化技术栈相关联。 对齐领导者比其他人更有可能拥有精简且专注的技术栈，但超过一半的GTM专业人士认为工具臃肿是他们组织的问题。 数据合作方： 只有40%的GTM团队认为其跨职能的数据共享情况优秀。本部分提供了一个视角，展示了在规模化实现有效数据共享方面所依赖的因素，包括治理、集成、所有权和工具。 GTM团队正优先考虑整合。 过去一年，四分之三的组织已采取措施整合其技术栈，而统一数据的工具被视为加强跨职能协作的主要驱动力。 技术导向型团队： 只有30%的GTM团队表示其技术栈能有力支持销售与市场协同，从而实现跨全流程的共享工作流、可见性与执行力。通过考察技术驱动型团队，我们可以看到合适的技术栈如何支持从首次接触到营收的全程更好可见性、更顺畅工作流以及更一致的跟进。 统一团队并非易事，但运营问题正导致 GTM（Go-To-Market）职能之间产生差距。技术是报告中称述的挑战中排在首位的障碍，阻碍了有效协同（占53%），而只有30%的GTM团队表示其技术栈有力地支持了销售与市场部门的协同。因此，尽管46%的组织至少每周在领导层讨论协同问题，但我们发现真正协同一致的团队不仅会谈论协同，更会将其付诸实践。话虽如此，许多组织并未言行一致。 引言 市场进入（GTM）团队协同的优先级日益凸显，随着各组织持续优化工作流程、提升营收影响。各行业的企业普遍认为，未来几年内，销售与市场协同将成主要绩效驱动因素，其中87%预期至少能产生中度的积极影响。 为探究销售与市场协同对营收结果的重要性，以及最成功的Go-to-Market (GTM)团队如何提升跨部门协作与沟通，Unbounce Go-to-Market解决方案携手Ascend2研究机构，对500名来自中小企业(SMB)的销售、市场和营收岗位的专业人员进行了调研。 2025年，协调销售、营销和客户成功也是被最频繁提及的收入影响驱动因素之一，50%的全球市场总览（GTM）领导者指出，协调一致对绩效具有显著影响。 研究表明，最契合 GTM 战略的团队表现更佳，而这种优势并不仅仅源于关于如何更频繁或更有效地协作与沟通的讨论，更来自于对工具和执行方面的更明智投入。 技术是最大的协同障碍。超过一半的GTM 团队（53%）将技术视为障碍，而只有 30% 的人表示他们的技术栈能够实现协同。 享受报告！ 高度协同的 GTM 团队解剖结构 他们的技术： • 优化协同：高度协同的公司将技术架构视为基础。51%的高协同团队高度自信，其技术架构有力支持了销售与市场协同（相比之下，其他团队只有17%如此自信）。 高度协同团队与连接性较弱团队之间的绩效差距不容忽视。他们的方法更具战略性、更注重执行，跨部门的数据更易于获取，其结果是下游影响，例如更高质量的销售线索、更顺畅的工作流程、更一致的买家体验，并最终带来更大的收入影响。 • 更轻量级、更注重目的的工具：与 others 相比，那些 alignment 强的人有 2 倍的可能性将他们的技术栈描述为“精简且专注”，拥有一套精简且紧密集成的核心工具。 他们的视角和就协同一致的方法： • 高管信心：69%的高管报告了强大的销售与市场协同，而这一比例为非高管人员的47%。 • 销售乐观情绪：销售团队比营销团队更可能感到高度一致（62%对 53%）。 绩效结果： • 领域质量更高：39%的潜在客户将质量评为优秀，而其他团队仅为18%。 • 战略讨论：他们的领导层更频繁地讨论协同一致。 • 流程更顺畅：数据缺失更少意味着销售执行更快、更自信。只有11%的高度协同者将流程脱节或各自为政视为协同障碍，而其他人是20%。 • 运营严谨性：高度协同的团队显著更可能在整个团队间标准化工具和平台（50% 对比 41%）以及统一潜在客户资格认定和交接流程（36% 对比 26%）。 • 一致的客户体验：高度契合能够支持更一致的潜在客户体验，仅有17%高度契合的团队报告信息传递不一致，而其他团队则有28%。 • 收入保护：团队高度协同能更好地保护收入，报告丢失的机会或较低的获胜率更少（24% 对比 34%）。 他们的数据： • 数据共享赋能：高度协同的团队报告跨团队数据共享出色的可能性是其他团队的3.5倍（59% vs 16%）。 本报告的其余部分将深入探讨这些细节，研究销售与市场协同是如何建立的、在何处会出现问题，以及 GTM 团队可以采取哪些措施来加强这种协同。 • 故障减少：高度一致的团队报告的数据不一致情况较少。虽然只有22%的协调性较差的团队认为数据不一致情况很少见，但高达40%的高度一致团队持有同样的看法。 实现更紧密的协同 销售与市场营销的紧密协同仍需持续推进 贵公司在销售与市场策略脱节方面，经历了哪些后果？ 百分之二十九的员工挫败感或士气更低 28% 失去的机会或更低的胜率 如今，超过一半的GTM专业人士（56%）认为其组织高度协同，作为一个拥有共同目标和共享数据的统一系统来运作。另有36%的人报告了部分协同，即团队定期合作，但仍存在脱节现象，而8%的人仍然基本上各自为政。但对于高度协同的组织而言，改善或维持跨团队连通性仍是一项持续的努力。 28% 的潜在客户跟进延迟或不一致 26%重复工作与资源浪费 23%效率低下或脱节的工具和工作流程 23%目标客户（ICP、用户画像）不明确 缺乏持续的专注和结构支持，协同努力可能会停滞不前，甚至倒退。虽然超过四分之三（77%）的GTM团队报告在过去一年中销售与市场协同有所改善，但只有四分之一实现了显著增长，而22%则报告没有改善甚至有所下降。 22% 看法不佳或信息传递不一致 20% 目标或KPI错位 持续改进的缺乏可能代价高昂，并从内部引发问题，导致内部产生摩擦，进而造成外部客户体验不佳。GTM团队报告称，由于缺乏协调一致，他们感受到了员工挫败感、错失机会以及延迟或不一致的潜在客户跟进等问题的影响。大约四分之一的团队也感受到了协调不力所带来的后果，包括重复性工作、工具和工作流程脱节，以及对目标客户画像（ICPs）缺乏清晰认识。 20%较慢的交易周期或停滞的管道进展 18%跨团队活动缺乏可见性 6%其他 只有29%的GTM团队会将他们的潜在客户质量评为优秀。 营销人员比销售人员更可能感受到错位带来的负担。 这在与延迟或不一致的潜在客户跟进（32% 对比 22%）以及缺乏对目标客户（包括客户画像和购买者画像）的清晰认知（29% 对比 16%）等领域表现得最为明显。他们还指出，由于缺乏协同一致，交易周期变慢或管道进展停滞（24% 对比 15%）也是结果之一。 对齐工作始于战略。 那些领导团队每周讨论销售与市场协同一致性的组织： 许多组织正在领导层层面进行持续的战略对齐讨论，将其视为一种策略而非临时的检查。近半数组织报告每周进行讨论，另外32%则按月进行。这些更频繁的讨论与更强的对齐、更有效的数据共享，甚至更健康的科技栈和采用率高度相关。但仅仅谈论对齐是不够的。正如本报告后续将揭示的，真正的成效发生在组织超越对齐的讨论，并开始将其落地执行之时。 近三倍的可能性拥有高度一致性：73%的每周进行战略复盘的人员报告其团队高度一致，而频率较低讨论的人员中仅有42%报告了团队高度一致。 分享更多数据： 54%的每周讨论对齐的人员认为数据共享能力极佳，而讨论对齐频率较低的人员中，这一比例为28%。 采用更优化的技术栈： 52%的人非常自信他们当前的科技栈支持强大的GTM（Go-To-Market，面向市场）协同，相比之下，有22%的人讨论频率较低。 频繁的关于销售与市场协同的领导层讨论确实在推动变革。但真正的转型需要行动。 谈论它还不够。 营销人员感到更多的阻力。 当组织止步于协调而未能解决执行所依赖的深层系统时，就会出现对齐停滞。据超过一半（53%）的GTM专业人士报告，与工具和工作流程相关的运营障碍是阻碍团队对齐的最普遍问题。43%的人还提到了目标或激励未能对齐，而40%的人则指出了文化或工作环境问题，例如沟通障碍和缺乏信任。34%的人报告了结构性问题。 虽然运营问题在市场和销售方面都排在首位，但工具和工作流程的脱节似乎对市场团队来说问题更突出，58%的市场团队将此视为错位的主要原因，而销售团队中只有48%如此认为。此外，市场人员也更有可能（48%对38%）认为目标和激励问题以及文化问题是导致错位的主要驱动因素。 识别错位迹象 如果你达到了营销目标但未完成收入目标，这通常是一个系统问题，而非人员问题。Create Togetherness一书的作者杰夫·戴维斯（Jeff Davis）参加了Closing time播客，探讨将协同一致视为操作系统，以及当它在你的组织中缺失时出现的信号。 听这个节目 从两个角度来看的障碍 执行层与非执行层视角。 尽管销售和营销团队都认同需要加强沟通，但营销团队更可能感受到运营障碍（如数据一致性、共享工具和KPI归属权）的影响。这可能是因为营销工作依赖于更长的反馈周期，需要共享数据、一致的定义以及跨团队系统来衡量进展、诊断有效方法并确定优先级。当这些基础不明确或不一致时，可见性就会降低，工作与成果的关联性更难建立，规划也缺乏信心。相比之下，销售业绩通常通过更直接的、由销售人员负责的信号（如管道进展和目标达成情况）进行追踪。 非执行人员更容易感受到优先事项不明确、指导不一致或工作流程脱节带来的摩擦。与高管相比，非执行人员更有可能报告几乎所有这些障碍，其中最大的差距体现在数据不一致（28% vs 22%）、沟通有限（33% vs 28%）以及领导层壁垒（19% vs 14%）。 将讨论付诸实践 许多 GTM 团队仍在试图通过增加会议而非建立系统来调整方向。超过一半（54%）将增加沟通和协作频率作为其战略方法。然而，近一半（46%）的团队正在跨团队标准化工具，42% 的团队在加强营销对销售的赋能支持，39% 的团队在统一数据、分析和报告。像整合营销活动工作流、共享关键绩效指标（KPI）和协调线索资格流程等更深层次的对齐实践，仅被约三分之一的 GTM团队优先考虑。 您目前是如何努力提升销售与市场之间的协同一致的？ 提升沟通与协作频率54% 46% 跨团队统一工具和平台 对齐工作始于讨论，但最终要靠执行来产生成果。 大约只有三分之一（36%）的GTM专业人士高度自信其技术栈能有效支持销售与市场协同，而大多数（53%）则仅表示有一定信心。跨团队统一工具和平台是构建支持协同技术栈的关键一步。 42%提升营销赋能支持的销售能力 39% 整合数据、分析和报告系统 3