为阿尔法世代做好准备：释放多代员工潜力以构建技能韧性并提升生产力

为Alpha做准备：释放多代员工队伍的潜力，以构建技能韧性并提升生产力 345679111213151820我们彼此真的怎么想？我们的建议多代际工作队伍的益处执行摘要目录多代际工作场所的挑战研究快照导师制和再培训在双方方向是成功的关键。随着更多代际在职场共存，应对未来的挑战Z世代为职场带来新的动态基于技能的招聘对提高各代际的参与度至关重要。平衡数字与传统“人性”元素，使招聘流程适合所有年龄段不同世代的工作选择 17确保每个人都能在一个由人工智能驱动的未来中拥有自己的角色并取得成功工作日如何发挥作用 22 执行摘要 当人们蓬勃发展时，组织也会蓬勃发展。那么，日益多元化的多代职场将带来哪些机遇——以及挑战？亚太地区的领导者如何在接下来的几年里，发掘其跨代团队的潜力——这些团队可能包括16岁至80岁甚至更年长的员工？我们如何平衡并拥抱团队需求与人工智能等新技术的进步，无论是在现在还是未来？简而言之，我们如何提升人类——以及提升工作？ 这份报告旨在探讨这些问题，其基于一项针对亚太地区九个市场中的3,310名组织领导者和员工进行的全面调查结果，这些受访者代表了四代人：婴儿潮一代、X世代（Gen X）、Y世代（Gen Y）和Z世代（Gen Z）。 我们是在该地区经历重大变革的时期开展这项研究的。亚太地区拥有世界60%的人口，代表着全球GDP的54%。此外，国际货币基金组织（IMF）预测亚太地区明年的经济增长率为4.3%，显著高于2025年全球3.1%的增长率。 受此经济增长的推动，影响亚太地区各国和企业的最重大挑战之一是技能短缺。这一缺口因技术进步、教育与产业需求不匹配、技能发展投入不足以及显著的人口结构变化而进一步加剧。这反过来又导致了在许多亚太国家经济议程上备受关注的生产力挑战。 因此，对于当今亚太地区的所有组织而言，积极拥抱、理解并寻找方法帮助全体多代员工蓬勃发展，是一项至关重要的使命。 随着阿尔法一代将在未来几年中日益增多地进入职场，年长一代继续留在职场并更长时间地担任管理职务，以及人工智能和自动化对所有行业不可否认的影响，领导层将面临更加复杂的挑战，他们必须管理和满足职场中五个不同代际的截然不同的需求。 当前，企业把握了一个重要且时效性强的机遇，即利用多代际员工队伍的力量，打造重视知识共享与技能提升的创新、包容性工作场所。为确保成功，企业需要确保其行动能顾及所有代际员工的需求——正如本报告所示，这些需求各不相同。为员工创造能发挥其最佳潜能的环境的企业，将引领行业发展。 我们的研究表明，管理和工人中有80%都认为，公司能有效满足多代职场的需求将会蓬勃发展，而86%的人表示，鼓励不同代际的员工相互协作、彼此学习是成功的关键。 我们真诚地希望，商界领袖们能发现这份报告是规划如何融合不同世代员工的知识与技能、并帮助您的员工充分发挥其潜能的有用且及时的资源。 研究快照 本报告基于对亚太地区九个市场3,310名全职组织领导者和员工于2024年8月至9月进行的调查。 九个市场： 澳大利亚（13%）、香港（13%）、印度尼西亚（10%）、马来西亚（10%）、新西兰（10%）、新加坡（13%）、韩国（13%）、台湾（10%）、泰国（10%） 11个行业： • 通信、科技与媒体• 金融服务业• 医疗保健• 高等教育• 酒店业• 保险业• 制造业• 非营利性• 专业服务• 公共部门• 零售业 随着更多代际在职场共存，应对未来的挑战 根据市场研究公司IDC的数据，目前亚太地区不同市场和行业的组织领导者中有60%到80%正发现难以填补部分职位空缺。 在此环境下，满足日益多代际员工的需求对于生存和发展至关重要。虽然千禧一代（Y世代）构成了工作人口的最大部分，但亚太地区的许多婴儿潮一代预计将工作至70岁以上，而在澳大利亚等一些国家，40%的婴儿潮一代预计永远不会完全退休。更广泛地说，联合国人口基金（UNFPA）预测，到2050年，亚太地区60岁及以上人口的数量将超过翻倍，达到13亿。 与此同时，那些工作年限更长的老一代人选择继续留在职场，而Z世代进入就业市场的人数正在不断增加，他们将成为未来十年劳动力中规模最大的群体，占比三分之一。再过几年，人口最多的阿尔法世代将开始进入职场。 这些人口结构变化将要求组织同时管理五个不同世代的人才，并且经验丰富的管理者将越来越受到 Z 世代和 Alpha 世代这些规模更大的群体的影响。 为此，企业必须清晰认识到日益多元化的员工群体所带来的机遇与挑战，从而帮助其成为未来的理想工作场所，并为成功奠定基础。 5工作日亚太多代际工作场所 Z世代为职场带来新的动态 展望未来工作，Z世代的成员的态度、行为和信念，可以为我们预期的情况提供一个很好的衡量标准。 在一个日益数字化的工作环境中，64%的企业领导者表示，数字原住民Z世代员工正在“搅动”职场，同样比例的领导者则称，为了满足这一代人的需求而现代化遗留技术是他们面临的最大组织挑战之一。 总体而言，五分之四的Z世代工人（80%）认为，确保在工作中能够使用最先进的技术至关重要。其中三分之二（68%）的这些最年轻的工人还表示，如果在工作中无法使用最新技术，将对其整体工作满意度产生负面影响。 通常，领导层认为千禧一代带来的变化是积极的，其中70%的人表示，更多千禧一代进入职场，激励了他们的组织采用更开放、层级更少的领导模式。本报告后面章节中涵盖的代际比较表明，千禧一代被普遍认为是创造力最强、最具创新精神的一代，同时也是最擅长运用技术的一代。 这为公司提供了机遇。麦肯锡关于创造力对企业增长影响的研究发现，创造力得分高的公司创新性提高了16%，从而带来了更高的市场份额和更好的财务表现，因此，找到方法来利用Z世代的知识和技能，可以成为公司的战略差异化优势。然而，随着更年长的群体在劳动力中停留时间更长，管理岗位人员的平均任期增加了3.2年，这意味着Z世代可能很少有机会快速晋升，并且他们的声音和想法难以得到传达。 就员工体验而言，人们普遍认为Z世代员工的整体期望值也在提高。69%的企业领导者认为，需要提供卓越的员工体验才能留住他们。而培养和赋能员工使其发挥最佳水平，正是能够获得回报的地方。 我们彼此真的怎么想？ 成功管理跨代际员工队伍的第一步是理解不同代际的偏好、观点、工作风格以及他们彼此间的态度。我们在职场中彼此究竟是如何看待的？我们认为自己和管理者、同事的优势和劣势是什么？我们如何看待自己的同代人？ 研究表明，所有世代在工作中都被认为具有非常不同的优势和劣势，但好消息是我们都有自己擅长的事。虽然婴儿潮一代因其韧性而受到赞赏，但X世代和Y世代被认为是最有用和高效的员工。Y世代因其相处最愉快而被视为“文化先锋”，而Z世代则被认为最具创造力和创新性，并且最擅长运用技术。 • 幸存者：婴儿潮一代被认为最具韧性• 正当盛年：千禧一代被认为拥有最实用的经验和最娴熟的技能。千禧一代和Z世代被评为最高效的员工 在适应性方面，各代际的结果均等分布，没有哪个代际在此领域明显偏弱或偏强：Y世代（29%）、X世代（27%）、婴儿潮一代（27%）。 研究发现也存在强烈的代际偏见，大多数受访者倾向于在关键衡量领域将自己所在的世代评为最佳。对于日益多元化的多世代职场，企业需要妥善处理这一问题。 婴儿潮一代对自己一代的能力最为自信，在所有类别中都自评排名第一，唯一例外的是使用技术的最佳水平。 X世代同样在所有类别中自评排名第一，但在“最具韧性”和“最擅长使用技术”方面除外。年轻一代的自信有所下降，Y世代在所有类别中自评均为第一，但在“最具韧性”、“最具创造性和创新性”以及“最擅长使用技术”方面除外。 Z世代在四个方面认为其他世代比他们更有优势：最具韧性、拥有最实用的经验、最擅长、以及最高效。 管理层与非管理层之间观察到一些有趣的差异，这很可能可以用观察到的代际偏见来解释。例如，更可能担任管理层职位的婴儿潮一代，与其他员工相比，将自身这一代评为最具创造力的可能性是后者的两倍。 感知属性 多代际工作队伍的益处 好消息是，尽管管理上看似存在诸多变数，但我们的研究中有超过八成的管理者及员工表示，管理跨代际员工能为员工带来显著价值；为所有人创造更好的学习机会；提高生产力和创新力；对工作满意度至关重要；并且是商业成功的关键。 然而，由于担任管理职务的人员比非管理人员更可能持有此观点，这表明在工作场所中，可能因代际差异而引发的文化鸿沟。 所有世代劳动者都高度认可多元化工作队伍的益处： 88%的人认为每一代人都有一些东西可以教给另一代人。 85%的人表示，与不同世代的人共事让他们获得了很大的价值。 84%的人认为，加入一个重视多代员工队伍的组织对他们来说很重要。 84%的人认为，多代际的劳动力队伍为所有人创造了更好的学习机会。 82%的人认为，在一个重视并整合各代人的不同观点和技能的工作场所，对工作满意度至关重要。 82%的人认为与不同年代的人共事，能让工作场所更具生产力和创新性。 值得注意的是，与其它世代相比，Z世代工人对大多数这些福利的感知可能性略低。 由于这些广泛感知的益处，80%的人认为，能有效满足多代际工作场所需求的公司将蓬勃发展，而86%的人表示，鼓励不同代际的员工相互协作、彼此学习是成功的关键。 大多数人都在采取行动，其中78%的人表示，创建一个重视所有世代员工的包容性工作场所是他们组织的主要优先事项之一。 多代际工作场所的挑战 多代际工作场所的兴起也带来了一些挑战，同时也具有显著的优势。大多数员工（55%）表示，多代际工作场所可能产生误解和沟通挑战。鉴于各代际在感知的优势和劣势方面存在关键差异，并且存在偏爱自身代际的倾向——正如本报告早前所强调的那样——这便显而易见地解释了这种情况的发生。 这些差异不仅需要今天加以管理，而且随着控制权越来越从婴儿潮一代和X世代转移到Y世代和Z世代，很可能在未来几年推动公司管理风格的演变。在全球范围内，负责管理更资深员工的老一代员工的Y世代和Z世代管理者的数量将继续显著增长，因为年轻员工迅速晋升到领导岗位，而老一代员工则延长了他们的职业生涯。这将使“反向管理”和“反向指导”变得更加普遍。 这项研究表明，阻碍组织生产力的最大单一因素——并且所有世代都如此——是员工缺乏投入以及激励和福利不足，这进一步凸显了确保代际理解和合作的需要。 这些因素至高无上，超越了其他因素，包括获得充足的技术、工具和培训，以及有效的领导和清晰的战略。 双向的导师指导与技能再培训是成功的关键。 在一个日益多代化的环境中，对商业领导者而言，一个关键领域是促进有效的指导和技能再培训——为每一代创造机会，向其他代学习。79%的人表示，提供指导和反向指导对于支持员工职业发展非常重要，这清晰地表明了其价值。 因此，近四分之三（73%）的受访者所在组织已建立正式项目以支持持续学习和职业发展，66%的人将重新培训婴儿潮一代和X世代员工视为一项关键人才战略，这清晰地体现了培养未来劳动力队伍的举措。在新技术领域，这一做法尤其受到欢迎，78%的人表示很乐意学习使用新的工作场所技术，并称这样做能提升他们对工作的乐趣。73%的人还表示，他们能看到自己能在当前雇主那里学习新技能并转向不同的事业道路。 管理层人士平均而言，对于代际学习和向年轻导师学习等概念往往比其他员工更乐观，但他们自己却更不愿意向其他年龄段的人寻求帮助，并且更倾向于相信自己所属的年龄段比其他人更有生产力。 基于技能的招聘对提高各代际的参与度至关重要。 与此同时，为了适应技能短缺并增加工作场所及其他领域的代际包容性，招聘实践也在发生变化，并且员工技能再培训正在开展。 根据联合国教科文组织的数据，在亚太地区，目前60%的劳动人口没有任何高等教育的正式学历，三分之一的人也没有完成中学教育。此外，根据普华永道的数据，亚太地区63%的首席执行官也没有MBA学位，且趋势是倾向于在职培训。 在此环境下，基于技能的招聘正获得显著关注。这得益于人们日益认