一个品牌足够应对全球市场吗：新兴亚太市场第二品牌策略：经验教训、权衡取舍及解决可持续性下准入问题的实用操作指南

一个品牌足以覆盖全球市场吗？ 新兴亚太市场中的二线品牌战略：经验教训、权衡取舍及跨国公司可持续解决准入问题的实用指南 桑吉夫·库马尔，Insights、分析及顾问（IAA）主管 罗宾·塞蒂，洞察、分析及顾问（IAA）部门经理 李新莹高级顾问，洞察、分析及顾问 (IAA) 目录 135791114151617171920关于IQVIA亚太区21执行摘要：为什么二线品牌在新兴亚太市场很重要“第二品牌”是什么？（以及它不是什么）新兴亚太市场背景：全球通行方案为何失效何时采用第二品牌具有战略意义？：一个决策框架产品与指示选择：究竟什么有效定价架构：二线品牌定价的艺术（而非科学）新兴亚太市场中的市场准入途径商业化模式：谁应该销售第二品牌？利益相关者价值主张：引起共鸣的产品定位成功指标：如何衡量二线品牌表现二线品牌与其他获取渠道结论：从战术到制度化能力关于作者 执行摘要：为什么二线品牌在新兴亚太市场很重要 在新兴亚太市场，跨国制药公司面临着一个反复出现的结构性张力：临床创新的步伐快于系统的可负担性。即使在治疗方案符合指南且具有临床差异化优势的情况下，患者覆盖范围仍受限于公共报销门槛、碎片化的保险覆盖以及高昂的自付费用。 为此，跨国公司（MNCs）已推出多种准入方案，包括创新的病人支持项目、作为融资选项的无息医疗贷款、产品组合搁置策略（例如，若患者使用同一家公司的首线产品后病情进展，则提供二线产品的折扣）、资金申请协助、有限的治疗成本等。 然而，在这些措施中，跨国公司越来越多地采用副品牌策略，以拓展对价格敏感市场的准入，同时维护全球价格体系的完整性。在多个新兴亚太市场，副品牌已成为确保公共部门纳入、加速患者接受和维持产品组合长期相关性的关键机制。来自马来西亚、印度、泰国、越南和菲律宾的证据始终指向价格而非临床质疑，是影响准入的主要障碍。在多个案例中，医生和支付方承认创新药物的治疗价值，但在高价定价结构下却无法支持其广泛使用。创新与可负担性之间的持续差距，为副品牌策略创造了有利条件。 可能取决于周密考虑和组织的发布计划，这对于扩大访问范围和长期维持品牌可持续性至关重要。 CDK4/6抑制剂（细胞周期蛋白依赖性激酶4和6抑制剂）是治疗激素受体阳性/人表皮生长因子受体2阴性（HR+/HER2-）乳腺癌的处方药，这提供了一个显著的例子，展示了相似的创新如何在不同的市场和品牌战略中带来显著不同的结果。阿贝玛司lib的第二品牌在马来西亚、印度和泰国市场份额相对较低，而其高端版本在新加坡针对同一适应症的市场中保持领先地位。相比之下，利布昔lib的第二品牌在马来西亚和泰国实现了强劲渗透，而新加坡的高端版本则面临阿贝玛司lib的竞争。 然而，同样的证据也强调了关键的现实：二线品牌并非天生成功。虽然一些品牌迅速扩张并成为持久的准入锚点——尤其是在心血管代谢、免疫学和肿瘤学领域——但另一些品牌则因接受度弱、内部不协调或与替代准入手段缺乏差异化而陷入困境或被撤回。因此，二线品牌策略的有效性 综合来看，这些模式合理地排除了定价是第二品牌成功的唯一决定因素。相反，结果受到一系列更广泛因素的塑造，包括战略意图、设计纪律、推出时机/顺序，以及商业化前期执行的质量，例如真实世界证据生成、下游需求激活、处方药定位、治疗持续时间优化和一致性的沟通策略——这些均以组织准备度为支撑。 新兴亚太市场准入悖论：新技术的准入并非主要受临床质疑的限制，而是受系统可负担性的制约，但可负担性本身并不能驱动新技术的成功。 印度其他的非对称性案例还包括罗氏与赛诺菲合作推出的Syndima®；然而后来，其高端版本阿瓦斯汀®也进行了自主商业化。辉瑞推出了帕博西利第二品牌Palbace®，随后在资产转让给雷迪博士实验室时，他们在独占期结束（LoE）-1年后推出了另一品牌“Primcyv®”，据推测是为了在通用名侵蚀之前拓展到二线及三线市场。辉瑞凭借其在印度市场的经验和已证实的成功，为阿布昔替尼推出了一个高端品牌和一个第二品牌。该第二品牌由当地合作伙伴Glenmark进行营销，该合作伙伴主要服务于辉瑞可能没有直接存在的二线及三线地区。 限量。值得注意的是，两个版本的价格相同，这表明引入第二个品牌是为了扩大地域覆盖范围，而不仅仅是为了解决价格可负担性问题。 跨市场来看，结果差异显著，从快速扩张和长期扎根到接受度低或完全撤出。本白皮书基于IQVIA的深入分析，提炼新兴亚太市场的实战经验，阐明二线品牌何时有效、为何失败，以及如何将其制度化为一项战略能力，而非作为一次性进入市场的策略来运用。 “第二品牌”是什么？（以及它不是什么） 在新兴亚太市场，通过常规的一级市场调研跟踪并与利益相关者讨论发现，支付方和医生对品牌差异普遍缺乏关注。决策主要受临床价值、可负担性和系统可持续性驱动，而非产品是否被定位为“高端”或“中端”。他们的评估几乎完全基于临床等效性和可负担性。 “二线品牌”并没有一个单一、被普遍接受的定义。在实践中，跨国公司灵活地使用这一概念，通常不会明确地将其标示出来。 尽管通过新闻稿和网上资料讨论可以得出结论，该组织内部存在品牌层级，通常用以区分高端版本与二级品牌。例如，诺华的二级品牌，如Kryxana®、Scapho®/Fraizeron®、Accentrix®和Vymada®，被称为新兴市场品牌。另一方面，罗氏则明确承认“二级品牌”这一术语。 二线品牌是品牌方主导的渠道工具，而非降价机制；“高端”与“二线”品牌的区别很大程度上是一种内部构建。 本质上，它仍然是同一种分子，具有相同的临床效果，但被刻意置于不同的商业和准入逻辑之下。第二品牌也不是低质量产品。 与由患者援助计划（PAPs）驱动的降价模式不同，二线品牌提供了一种持续且透明的定价框架，使支付方和提供方能有效规划和运营。这是一种以原研药企为主导的策略，旨在在保持质量认知的同时，实现更广泛的市场准入。 在新兴亚太市场，二线品牌通常具有四大特征： 它们在临床上与高端品牌相当。 它们以不同的品牌名称提供。 它们的价格低于全球高级版本或地板价。 它们被部署用以解决当地的负担能力或获取限制问题。 重要的是，二线品牌并非优质药品的降级版本，也非通用名药和生物类似药的代名词。它们也不是仅仅具有高额患者援助项目（PAPs）的优质品牌。 新兴亚太市场背景：全球通行方案为何失效 新兴亚太市场不能被视为一个单一的市场环境。结构性异质性定义了该地区。 越南呈现一种混合模式，其中公立医院、中央卫生技术评估（HTA）影响以及不断发展的报销机制与显著的私立部门和自付费用动态并存。 • 印度尼西亚、泰国和马来西亚等市场具有公共部门主导和成熟的正式卫生技术评估（HTA）流程的特点，其中招标机制充当着守门人的角色。在这些市场中，二线品牌往往是决定性因素，影响着产品能否跨越可负担性门槛，从而进入公共获取途径。 菲律宾和印度仍以自付为主，国家处方集收录很重要，但仅靠此不足以推动规模扩大，还需配套的可负担性机制。 加剧这一复杂性的因素是区域价格相互关联性。在一个新兴亚太市场确立的价格，可以通过正式或非正式的参照方式影响其他地区的谈判，从而使得地方性非规范决策成为区域性的风险。 此外，它还有助于在另一个参考市场获得准入权。例如，印度是越南支付方的一个基准。因此，在印度实现价格上限，可以对越南在区域同一底线价格上的市场准入谈判产生积极影响。 另一个关键的亚太区市场特定因素是价格溢出风险。在一个新兴亚太市场设定的价格，特别是那些被视为“参考性”的价格，会影响到邻近市场的谈判。这使得有纪律的区域治理变得至关重要。参考市场中的第二品牌设定的价格基准 结构性差异解释了为何某些二线品牌策略在一个新兴亚太市场成功，在另一个市场表现不佳。例如，在马来西亚成功打开公众市场的定价或库存单位（SKU）策略，并不一定会自动在其他地区转化为私营部门的成功。 阿斯利康和礼来似乎在对待二线品牌方面采取了选择性策略，尤其是在印度，通过与当地合作伙伴建立合作夥伴关系，据推测是为了扩大规模、渗透该国的较低地理层级，并展示真正的价格-销量权衡（来源：IQVIA MIDAS & IQVIA分析） 因此，二线品牌必须因地制宜，但需遵循区域管理。公开数据、IQVIA自有数据的证据以及研究中的模式表明： 诺华似乎将二线品牌视为一种嵌入式区域策略，这一点从其在各市场的二线品牌存在性一致性可以看出，这很可能得到了预定义定价区间、产品选择逻辑和运营模式的支持。例如司库奇尤单抗（费泽罗®/斯卡福®）和瑞博西利（克拉希纳®）等产品，似乎被定位为满足公共部门可负担性门槛，同时又不削弱其全球高端品牌及在依赖性市场的价格参考（信息来源：IQVIA MIDAS，国家卫健委药品目录及IQVIA分析） 为什么新兴亚太市场打破全球规则 新兴亚太市场结合： • 公共部门守门人制度 • 分散的报销体系• 高额自付费用 • 强大的区域价格相互依存 • 辉瑞最初似乎将二线品牌视为本土创新，该创新最初在印度首创，后来又进行选择性调整。由于缺乏全球或区域先例，当地团队必须承担证明责任，通过迭代而非正式手册来学习，这使得商业化进程也呈现出迭代性（来源：IQVIA MIDAS& IQVIA分析）。 IMPLICATION: 第二类品牌必须因地制宜，但需区域统筹管理。 罗氏可能主要从风险角度接触二线品牌，经常将它们评估为潜在的市场进入或准入策略，例如在印度（来源：IQVIA MIDAS & IQVIA 分析） 一刀切策略始终表现不佳。 何时采用第二品牌具有战略意义？：一个决策框架 当二级品牌是为了应对一个经过明确诊断的准入失败而推出，而不是作为先发制人或防御性举措时，它们的效果最佳。 演化竞争格局 （来源：IQVIA MIDAS，新闻报道，公司投资者披露及IQVIA分析） 其他来自印度的非对称性案例：辉瑞公司推出了帕博西利波的第二个品牌Palbace®，然后在将资产转让给红地实验室（Dr.Reddy’s Labs）后，他们又在低剂量（LoE）市场推出了另一个品牌“Primcyv®”，据推测是为了在专利侵蚀开始之前拓展到二线及三线市场。值得注意的是，在此期间，即第二个品牌和转让的资产，两种产品的价格相同，这表明为了保持价值，一定进行了谨慎的评估。(来源：IQVIA MIDAS，新闻报道，公司投资者披露及IQVIA分析) 成功的触发因素包括： • 高端品牌在临床上获得认可，但系统性地被排除在公共资金之外的情况 • 由于行政负担或不确定性，仅靠PAPs无法维持依从性的市场 • 高患病率且治疗时间长的适应症，其中可负担性随时间累积而加剧 • 国家卫生政策中的指示，以及获取受阻可能引发强制许可等监管措施。 依托其在印度的经验和成功首秀，辉瑞公司推出了阿布昔替尼的 premium 品牌和二级品牌。该二级品牌 Jabyrus® 由Glenmark 负责商业化——这是一家本地合作伙伴，主要负责在辉瑞可能缺乏直销代表和供应链网络的二级和三级地区进行分销。令人惊讶的是，两个版本的价格相同，这表明在此情况下，二级品牌成为扩大地域覆盖的工具，而非解决可负担性障碍。 （来源：IQVIA MIDAS & IQVIA 分析） 相反，一些被评估但已放弃的二线品牌计划则说明了策略何时行不通： • 患者资源有限 • 弱增量访问上行空间 • 可选用实现相似目标但复杂度较低的其他手段，例如PAPs。 • 该策略是被动执行的，且缺乏明确商业依据 一个来自印度的有趣例子是Syndima®（贝伐珠单抗），它是作为与Cipla合作项目的一部分推出的。后来，推出了高端版本，其市场接受度优于第二款品牌本身，但原研药的价格低于第二款品牌的生产成本，这可能是由于 然而，将两个品牌成功引入市场的显著实例却很少。目前尚不清楚这些结果是否受到产品接受度、竞争格局变化或制造商施加的竞争强度的影响。 这向制造商提出了一个关键问题，即在价格差异下推出高端品牌和次级品牌的作用何在。在当前背景