管理架构师：如何构建企业管理体系

如何构建企业管理体系全景式呈现体系构建的完整框架和逻辑 本书核心 目录CONTENTS PART 01价值创造活动 ◆价值链和价值流◆价值创造活动的分类◆价值链与商业模式◆战略导向下的价值创造活动 PART 02流程体系 ◆流程体系的框架◆好大一棵树：流程的细分◆战略管理活动：一级流程1～3◆年度管理循环：一级流程4～5◆从需求到产品：一级流程6～7◆从生产到交付：一级流程8◆多重空间内的顾客连接：一级流程9◆人才供应链：一级流程10～13◆企业发展的物质力量：一级流程14～19◆数据财富和经营算法：一级流程20～24◆保驾护航的支持性活动：一级流程24～26 PART 03组织设计 ◆新型组织形态◆素质模型 ◆组织形态：组织结构的方式◆职位的编织 ◆流程活动的组织化◆部门职责分析与职位设置◆角色管理 ◆新型组织形态◆任职资格 PART 04协同机制 ◆将市场机制引入组织内部：交易机制 ◆纵向指挥链：权力机制◆任务型团队和自组织的连接 ◆朝向事情本身：流程机制 价值创造活动 第一章价值链和价值流第二张价值创造活动的分类第三章价值链与商业模式第四章战略导向下的价值创造活动 价值链和价值流 ☐一个企业内外部各种活动、环节相互协同的过程，需要顺畅连接和精准配合。 “端对端”的价值链：圆形价值链 “从需求中来，到需求中去”： 企业全部的价值创造活动，应以结果为导向；其起点在于对顾客需求的理解和辨识，归宿在于为顾客提供价值，使顾客需求得到满足。 ☐明确流程所面对、所服务的顾客（既包括外部顾客，也包括内部顾客）。☐定义流程的目的、目标，定义流程为顾客提供的价值。☐将每一次“端对端”流程循环作为顾客价值关系优化的一次迭代。 价值链和价值流 价值系统：全产业链模式 某个企业某项业务的价值链，是更大的产业及社会价值创造体系或价值网络的组成部分。基于这样的视野，企业可以界定价值链的长度，即从上游至下游全产业链中企业价值链的边界或经营活动的范围。 近年来，正大集团开始进行战略转型，将经营重心后移至食品加工环节，同时为解决现实中的社会渠道壁垒问题，开始尝试自办食品零售商店。 从企业角度看，将自身价值链置于更大的产业及社会价值创造体系或价值网络之下，可以设计、安排顾客价值实现的外部价值链—主要包括外部要素、资源的供给链和下游分销、零售（或直销）的渠道链。 设计企业价值活动的流程时，需依循企业内外部价值链一体化的原则。注重内外价值链的衔接，同时融入上下游价值链，对内外价值链进行整体优化。 价值创造活动的分类 核心活动和辅助活动：迈克尔·波特的价值链理论 涉及产品实体的创造、分销、配送，以及售后的支援与服务性活动；能让主要活动顺利进行，如进料（采购）和基础设施等活动。主要活动辅助活动 将全部活动分为主要活动（流程）和辅助活动（流程）存在两方面的缺陷：◆人力资源管理活动（流程）被归入辅助活动（流程），降低了人力资源要素的战略意义。◆不同行业、不同企业具体情况不同，主辅活动很难界定。 价值创造活动的分类 四类价值创造活动：迈克尔·波特价值链的改进 对业务活动进行计划、协调、组织、控制及领导的活动。 四类价值活动指向三重价值目标 牵引性活动指引导企业业务运行、发展方向，控制业务过程的管理活动。战略管理通常以3～5年为循环周期。 第一重价值：顾客价值，以顾客的价值盈余（顾客获得的价值与顾客付出的代价之差）来衡量。 第二重价值：企业价值，通常以资本市场上的市值来衡量。 是战略管理活动在时间维度上的细化和分解。 第三重价值：人力资本价值，主要以员工的平均总收入（月度/年度）等来衡量。 增值性活动指引导企业业务运行、发展方向，控制业务过程的管理活动。 价值链与商业模式 商业模式：价值与收益的对称 用户资源型商业模式 适用：用户资源型商业模式、信用卡，微信服务。基本特征：通过产品或服务所提供的价值，积累用户资源；在此基础上延伸产品服务种类、扩大价值范围，从而获取多元收益。策略：为吸引用户流量，起初为用户提供价值时常常采取免费或超低价格策略。 左侧板块-价值链： 右侧板块：收入模式、定价 目标市场选择、顾客价值定位（主张）、价值生成机制、价值流以及价值网络等要素； 方式、现金流途径、成本结构、资源投入等要素。 价值链型商业模式 基本特征：通过价值链运动，为目标顾客提供价值；在此基础上获取收益。 平台型商业模式 适用：商场、网购平台、社交网站等服务属性商业。基本特征：通过服务平台，向多类顾客提供服务。多类顾客即多边市场；顾客群种类越多，平台模式就越接近于生态模式。 定制、“快时尚”、个性化定制、长尾模式（范围具体的商业模式形态：大规模制造-分销、规模化沟通机制经济）等。 战略导向下的价值创造活动战 略 的 层 次 战略思想：“赢”的逻辑 ➯关键驱动因素： 对整体价值流以及分解部分（研产销某一部分）实现价值定位的重要因素的设定，是战略意图达成的依据。 ➯华为通信管道业务战略框架： “营销、技术双驱动”以及更具体层级的“聚焦、压强、合作”“农村包围城市”“不对称竞争”“铁三角”等，都属于围绕性价比竞争优势的价值流驱动因素。 战略导向下的价值创造活动 案例：某休闲服装企业关键驱动因素 价值定位—面向特定的顾客群： 时尚—产品款式新颖，引领时尚潮流；快速—品种更新速度快，产品生命周期短，新产品数量多；价优—产品价格实惠（超值定位），总成本具有优势。 价值流做出了总体定义： 小批量、多频次、多品种，即敏捷、柔性。价值流中的三个环节（板块）均需设定与时尚、快速、价优三个价值定位相关的驱动因素，即实现目的、解决问题的途径和方法。 战略导向下的价值创造活动 产品开发、制造、零售三大环节以及各自的关键驱动因素，与要素性活动、支持性活动均密切关联，前者需要后者提供保障、支持。三大环节的关键驱动因素向这两类活动中的子流（子活动）提出要求，从而引发这些子流（子活动）关键驱动因素的设定。 以零售环节为例 零售环节中，顾客体验、需求分析、库存处理等驱动因素，严重依赖于高素质零售店长、店员的思考和实践；人力资本流的驱动要素为高素质店长、店员的招聘培养等。 结论 企业的全部价值创造活动是一个整体，以目标顾客和价值定位为核心，各类活动相互关联，多层次驱动因素相互关联。 各类价值创造活动驱动因素的数目与层次反映了战略思维的广度和深度，驱动因素之间的联系反映了战略思想的复杂性。 多层次“战略目标-战略举措” 战略任务：战略举措的方向和目标；战略举措：实现战略任务的动作和途径。上一层级的驱动因素相对于下一层级的驱动因素属于战略任务；下一层级的驱动因素相对于上一层级的驱动因素则是战略举措。 流程体系 第五章流程体系的框架第六章好大一棵树：流程的细分第七章战略管理活动：一级流程1～3第八章年度管理循环：一级流程4～5第九章从需求到产品：一级流程6～7第十章从生产到交付：一级流程8第十一章多重空间内的顾客连接：一级流程9第十二章人才供应链：一级流程10～13第十三章企业发展的物质力量：一级流程14～19第十四章数据财富和经营算法：一级流程20～24第十五章保驾护航的支持性活动：一级流程24～26 流程体系的框架 一级流程目录：流程体系的基本框架 ◆一级流程是企业最主要的价值创造活动。它们有相对独立的主题和内容，自身是“端对端”的闭环—这是流程划分的主要依据。 ◆同类企业一级流程大体上相似，因为它反映了企业价值创造的基本逻辑和普遍规律。 ◆越是次级流程，企业之间的差异越大，越是与企业具体的战略动作相关。 经典案例：华为将全部流程分为3大类，共计17个一级流程： 主运营流程（operation） 使能流程（enabling） 支持流程（supporting） 流程体系的框架 本书的创新之处 作者将企业价值创造活动分成了四类，改变了价值链通用模型把人力资源、资金等要素流置于支持性活动的范式，并强调战略管理、年度计划与预算管理的牵引作用。意在揭示流程的来源、流程之间的逻辑关系以及流程框架的内在机理。 牵引性活动的一级流程 流程体系的框架 增值性活动 增值性活动是企业价值流运动以及直接创造价值的过程。 价值流的起始环节，包括需求信息的收集、流转、整理、分析等内容。因许多企业需求管理极为薄弱，为体现顾客需求导向理念和需求链管理思想，将需求分析作为一级流程。需求分析 包括供应商开发、采购运行、生产制造、产品物流等环节，其要义在于将产品生产出来并交付到顾客手中。 基于互联网时代新的顾客连接模式—网络、社群、现场三个空间内认知、交易、关系一体化—设计的新的顾客交互结构。 流程体系的框架 债务危机管理 旨在打造人力资源供应链和人力资本增值链。 把技术研究（预研）和产品开发以及与之直接相关的技术开发做了分离，体现技术导向思想和核心能力理念。 技术吸纳技术研究 技术研究（预研）时间更长、投入更大，流程和产品开发有所差异。按照技术生成外部化和内部化两条路径，设立了技术吸纳和技术研究两个一级流程。 解决人力资源能力提升问题以及持续性供应问题。 基于未来竞争中知识产权要素的重要性，知识产权管理也在一级流程之列。 流程体系的框架 我国许多企业的财务分析、决策支持工作—属于管理会计和战略会计范畴—却很薄弱。因此把会计核算和决策支持合并，变为一个一级流程。 为体现战略性财务管理理念，推动以财务管理为抓手（甚至龙头）的经营绩效改善和提升，专门设立了战略性财务管理一级流程。 企业是社会企业，需承担社会责任；而这恰恰是我国一些企业的薄弱环节。企业是风险性组织，法务管理和审计管理至关重要。 流程体系的框架 好大一棵树：流程的细分 流程分解：多层级流程分解 下一级流程是上一级流程的操作方案。上一级流程是下一级流程的任务定义； 流程优化：流程再造的原则 流程细分的限度：不确定/非规范活动不再细分 ①深入理解各类价值创造活动的特点和运行规律：设计流程时，不能遗漏、忽略重要流程，体现“做正确的事”的原则。 ①一项活动，某个职位/角色的人可以完成而不需要两个及以上人员接力完成（即不需要在分工的前提下相互协同），就不必再分解了。 ②以战略为导向：流程体系需要体现战略意图和思想。需将关键任务和举措融入流程体系之中，成为某一层级流程的组成部分，或者成为某项流程中的细分子流程。 ②一项活动虽然需要两个及以上人员接力完成，但由于工作内容过于简单，无须流程细分，相关人员都能准确高效完成。 ③以闭环为流程的普遍形态：导向和结果导向，也意味着结果和过程的统一。每一次动态的循环，都是在前次循环基础上的改进或迭代。 战略管理活动：一级流程1～3 战略管理活动：一级流程1～3 年度管理循环：一级流程4～5 从需求到产品：一级流程6～7 个性化需求 在满足真正个性化需求的商业模式中，对个体需求的把握不能采用普通的流程，而是需要介入顾客需求链，在与顾客互动、为顾客服务的过程中，帮助顾客决策，直接把顾客需求转变为产品（服务）订单。 以定制家具行业为例： 每个顾客对产品结构、样式、功能、材质等都有不同的要求，任何工厂都不可能准确预测顾客需求，事先准备成千上万的样品供顾客选择。 可行的做法：将顾客需求导向和顾客需求引导结合 ◆根据对不同类别顾客以及不同场景需求特征的理解和预判，设计出基本的产品模型（平台）； ◆帮助顾客进行产品（模型）选择和个性化的产品设计，确定可以个性化的变量参数（如体积、长宽、高低、尺寸、收纳空间结构以及在目录范围内的材料、配件等）。 从需求到产品：一级流程6～7 从生产到交付：一级流程8 一级流程8：集成供应链 集成供应链（integrated supply chain，ISC）：产品开发后实物形态的生成和交付的全过程。它整合企业内外部价值链（上游供应链和下游渠道、物流链），使产品价值真正得以体现。