海底捞-调研纪要

海底捞（6862.HK）电话会议纪要20220906□问答：Q：海外市场近几年的开店计划？稳态下海外市场的单店模型？ 海外不同地方营业状况不一样，单店模型差距大。 整体海外门店面积比国内要小，600-800平米左右，4-50桌，根据时间不同有的地方用更多兼职员工，有的是全职员工，配备会比国内少了不少。 单店收入方面，定价差异较大，美国大几百人民币人均，东南亚和国内是持平的水平。 Q：火锅底料的供应商提价，食材成本上涨，下半年毛利率压力？ 我们和颐海在谈价的过程中，供应商还在做持续的价格调整，现在还没有和颐海达成实质性的调整计划。 Q：从门店经营层面看，现在还有多少家门店是亏钱的？因为开店节奏放缓，所有门店都可以达到首次的盈亏平衡。 但是因为疫情动态的原因，有的门店一直出现关关停停，很难统计单个时点的亏损状态。 Q：公司总部费用占收入的比例？以及最近几年的变化趋势？ 公司职能部门费用维持在5%以内。 Q：二、三线城市从运营数据看比一线城市要差，是什么原因？ 人均消费看，产品定价差异化，二、三线城市顾客收入和一线城市没有可比性，海底捞定价会符合当地市场的消费环境，每个地区定价不一样。 今年上半年虽然没有全国统一大规模调价，但给予三线城市灵活的调价制度，从产品部出发，当地定价和附近餐饮同业做对比，三线以下城市也会调整产品价格。 另外，其他线级城市也受到影响，暂停堂食，3-5月平均每天关闭门店数达200多家，峰值一天有关闭400多家，北上广深门店数量不到200家，可见其他地方受到疫情影响的面积也挺大，二、三线城市部分门店出现关停，即使没有关停，也发现因为疫情就餐意愿有下降，对二、三线城市翻台有影响。 Q：公司开店多有没有规模优势？ 店多了人员管理难度加大，人员管理效率没有提高反而会是拖累？ 前一两年比较明显，所以去年开店做策略性调整，不会快速的开店了。 19年前整体管理体系扁平化，出现有的门店开出来没有得到很好的辅导和监督指导，啄木鸟计划提供了相应的改善措施，已经看到了一定的成效。 开店下来，一定会有规模效应，品牌做的好，开新的门店我们租金控制的很好，一直维持在收入的4-5%，包括供应链能力，新开门店运营费用相比其他门店要节省不少，虽然现在翻台率比18年之前下降不少，但是也比之前多了几倍的门店数量，现在2.93的翻台在餐饮业也算比较高的，对比海底捞来说，将来要改进的事情还是很多的。 Q：未来几年开店数量有上限么？ 我们没有给自己设定上限，基本逻辑要视市场和在营门店状况，去年看到门店运营没有很好所以做了相应调整，现在在营门店也没有说做的特别好，需要去继续开店。 从数据看，餐饮品牌化率很低，即使火锅行业份额也不高，给我们的空间很大。 海外市场，有政策的放宽，这几个月翻台是去年同期的2倍以上，想象空间也大，会先在东南亚和欧美地区华人较多的城市去新开门店。 Q：人员外包是什么性质的外包？人员的工资、社保怎么处理？ 绝大多数员工是我们自己签的，外包是因为有波段，周一到周四人手需求比较少，做短时间波段的补充，包括钟点工、暑期工。外包人员可以节省员工的五险一金不从公司走，外包计件方式和公司员工差不多。 外包员工对公司了解不是很长，外包和兼职员工会做比较基础的岗位，直接面向前台的岗位会以自己的服务员为主。 Q：啄木鸟计划的员工如何处置？ 这部分员工2-3万人，是很快能够安置下去的。 Q：外包人数比例？ 人员费用率会下降到多少？ 希望控制在31-32%，会受收入影响，不会多用外包去控制成本。Q：家族制管理模式方面，经过这两年疫情，变化到什么程度？师傅带徒弟不会有太大的变化，是公司基本培养人才的底层逻辑。 激励体系会有改变，原来店长3级分红，在徒孙和徒弟拿到比例会更高，鼓励多开门店；去年放在自己门店，自己店的分红会更高。师傅店责任更大，要带徒弟，师傅也有责任帮助徒弟徒孙店，有监督和指导的任务，也是考核指标之一。 Q：该关的店都关了吗？ 很难以时点判断门店是不是要关，很难说把不好门店都关完。 有一些是进入三线城市的第一家门店，战略意义更大，要考虑很多方面去做关店的决策。 Q：师徒制的激励措施还在吗？ 消费者对海底捞的吸引力在下降，获客成本在提升，公司有看到这个问题吗？有改进吗？ 服务还是很主观的，人的感受不同，近年强调恰如气氛的服务，不会以统一标准，前几年推出免打扰牌子，是我们做的一些思考。 大陆地区消费者对餐饮行业的服务质量期待不是很高，到海底捞有些会觉得不是很习惯，我们重视老人和小孩，我们的服务是能够打动他们的，持续吸引他们到海底捞。 虽然有反面声音，我们还是会坚持原来的标准，看有哪些新的方式吸引顾客。 我们增加很多宣传活动，有主动的营销，通过不同方式做小游戏，送的礼品玩具有更新迭代，比较符合他们期待的一些东西。 Q：啄木鸟计划后，现在盈亏平衡的翻台是多少？今年上半年大概在2.5左右。 海外是比较高的吗？在3左右。 为什么海外要这么高的翻台才能盈利？ 门店不多的地方，比如欧洲，前期投入大很多，除了日常运营费用，算在里面的折旧摊销资本投入要多很多，所以门店到3可能依然不赚钱。 2.5的翻台是稳态吗，还有下降空间吗？ 很难说稳态，这是过去的数据，上半年还是有不确定的因素，比如有一些城市封城、外卖占比提升、不能堂食等因素都要考虑进去。最大的减少是上半年员工成本调整较大，会继续推进，希望更好的把控成本占比。 这2.5的翻台是自己经营获得，还是将租金减免、政府补助算在内？都是自己经营获得。 Q：现在一家标准店的员工数？上半年算上外包员工接近90人。Q：为什么员工占比有下降？ 上半年几大成本占比变动不是很大，盈亏平衡点下降主要原因是：1、疫情期间外卖相较于堂食利润率更高；2、员工人效方面，整体员工占比没有很大体现，但是每个店员工有一定程度的减少，分到单个人的薪资有增加，因为采用计件制，做的工作多了；3、原材料上半年涨幅较大，但是采购团队有一定应对能力，原材料成本控制的比较好。 Q：“硬骨头”计划门店数量有多少？是比较初步的想法还在推进当中。 基础的选择池子有100多家门店，要每家店拿出来做评估，是自下而上的逻辑。处于这种状态下，开店成本和时间比新开一家店大大减少？ 不管时间还是投入方面都会减少。 Q：下半年客单价展望？ 我们每个地方都有定价部门，现在难说下半年的变动。 Q：内部对下半年整体客单价的规划？ 暂时没有。Q：和颐海的关联合作，价格怎么协调？还在沟通，没有落地的计划。 我们除了颐海，也一直在用第三方的底料，将来也会保留，和其他品类一样，希望每个品类有2家以上的供应商，但是同等品质和价格会用颐海。 Q：第二品牌的发展？ 现在副线品牌都是在探索当中。 *本纪要不涉及研究观点和投资建议，记录可能有误差，仅供参考